interview Αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους ειδικούς διεθνώς όσον αφορά τα ζητήματα που έχουν κάνουν με τις οικογενειακές επιχειρήσεις και μιλάει στο Business News Magazine ακριβώς γι’ αυτά. Συνέντευξη στον Δημήτρη Τσουκαλά Alfredo DeMassis Ραχοκοκαλιά της οικονομίας οι οικογενειακές επιχειρήσεις Ο καθηγητής AlfredoDeMassis αποτελεί διεθνώς καταξιωμένη και αναγνωρισμένη αυθεντία όσον αφορά τις οικογενειακές επιχειρήσεις. Λίγο πριν επισκεφθεί την Αθήνα για το 4ο Family Business Forum της KPMG, στις 26 Απριλίου, μας μίλησε για τα χαρακτηριστικά των οικογενειακών επιχειρήσεων, τις βασικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν και τις βέλτιστες πρακτικές για τη διοίκησή τους. Ποιες θα λέγατε πως είναι οι κύριες προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις σήμερα; Τι δείχνει η έρευνά σας; Οι δημοσιευμένες μελέτες μου που έχουν γίνει πάνω σε οικογενειακές επιχειρήσεις από πολλές χώρες και συμπεριλαμβάνουν, μεταξύ άλλων, την Ιταλία, τη Βρετανία, τη Γερμανία, την Ισπανία, το Βέλγιο, την Ελβετία, τηΦινλανδία, τηνΟλλανδία, τις ΗΠΑ και την Κίνα, αποκαλύπτουν πέντε βασικές προκλήσεις για το πεδίο του family business στον 21ο αιώνα: uΗ διαδοχή, ειδικά όσον αφορά την ηγεσία. Η μετάβαση της ηγεσίας, για παράδειγμα, από τη μια γενιά στην επόμενη εξακολουθεί να αποτελεί μια εμπειρία γεμάτηπροκλήσεις και αγωνία για οποιαδήποτε οικογενειακή επιχείρηση. Μάλιστα, όταν αντιμετωπίζουν θέματα διαδοχής, οι οικογενειακές επιχειρήσεις θα πρέπει να εστιάζουν ειδικάστις απειλές και τις ευκαιρίες που έχουν να κάνουν με την ένταξη της γενιάς των Millennials στην εταιρεία. uH καινοτομία, που σχετίζεται με την Πού, ακριβώς, θα πρέπει να εστιάζει μια οικογενειακή επιχείρηση όσον αφορά τη διαδοχή; Υπάρχουν «παγίδες» που θα πρέπει να αποφεύγονται; Έχωδημοσιεύσει πολλές μελέτες πάνωσε αυτό το θέμα και θα μπορούσα να μιλάω ώρες γι’ αυτό. Ένα βασικό σημείο εκκίνησης είναι η συνειδητοποίηση πως η διαδοχή, ειδικά η διαδοχή της ηγεσίας, δεν αποτελεί ένα συμβάν αλλά μια πολύ μακρά διαδικασία, που λαμβάνει χώρα κατά τη διάρκεια της ζωής της οικογενειακής επιχείρησης και μπορεί να κρατήσει ακόμη και 7-10 χρόνια. Όπως οποιαδήποτε άλλη διαδικασία αλλαγής, θα πρέπει να αντιμετωπίζεται με επαγγελματικό τρόπο και εστιάζοντας όχι μόνο στους δύο βασικούς πρωταγωνιστές της -τον σημερινό κάτοχο του αξιώματος/θέσης και τον διάδοχό του- αλλά και σε όλους τους υπόλοιπους που επηρεάζονται, συμπεριλαμβανομένων των μελών της οικογένειας, των υπαλλήλων που δεν αποτελούν συγγενείς αλλά και των εξωτερικών stakeholders (προμηθευτές, πελάτες, τράπεζες κ.λπ.). Πέντε συνηθισμένες «παγίδες» όσον αφορά τη διαδοχή στις οικογενειακές επιχειρήσεις, είναι: η έλλειψη επικοινωνίας σχετικά με τη διαδικασία της μεταφοράς της ηγεσίας, η λανθασμένη διαχείριση των σχέσεων με τους stakeholders σε εσωτερικό και εξωτερικό επίπεδο, η μη λογική επιθυμία της παλαιότερης γενιάς να έχει έναν «κλώνο» της, η συναισθηματική απόσταση της ανώτατης διοικητικής ομάδας από την οικογενειακή φίρμα και η λανθασμένη διαχείριση των κενών που καλλιέργεια της κουλτούρας καινοτομίας και τη διαχείριση των -συχνά συναισθηματικού χαρακτήρα- εντάσεων μεταξύ της παράδοσης και της καινοτομίας. Επίσης, περικλείει τα ζητήματα που έχουν να κάνουν με τον ψηφιακό μετασχηματισμό των οικογενειακών επιχειρήσεων. uΗ διαχείριση της πρόσκαιρης δυναμικής και της ανάπτυξης, που έχει να κάνει με την κατανόηση της εξέλιξης της οικογενειακής επιχείρησης και τη διαχείριση της πολυπλοκότητας, που σχετίζεται με αυτήν ακριβώς την εξέλιξη της οικογένειας αλλά και των συστημάτων της επιχείρησης μέσα στο χρόνο. uΗ διακυβέρνηση των οικογενειακών επιχειρήσεων, που αφορά το σχεδιασμό του πιο κατάλληλου συστήματος διακυβέρνησης, καθώς η οικογενειακή επιχείρηση εξελίσσεται μέσα από διαφορετικές γενιές και η πιθανότητα ενδο-οικογενειακών αλλά και εξω-οικογενειακών προστριβών αυξάνεται (περιλαμβάνει και τον προσεκτικό καθορισμό των λειτουργιών και της σύνθεσης του Διοικητικού Συμβουλίου, της ανώτατης διοικητικής ομάδας και του οικογενειακού συμβουλίου). uΗ διεθνοποίηση, που αφορά τη διεθνοποίηση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, ειδικά όταν οι εγχώριες αγορές σταματούν να καταγράφουν ανάπτυξη. Απαιτεί προσεκτική εξέταση των κινητήριων δυνάμεων, των διαδικασιών και των αποτελεσμάτων της διεθνοποίησης των οικογενειακών επιχειρήσεων, τόσο σε οικογενειακό όσο και σε επιχειρηματικό επίπεδο. δημιουργούνται μεταξύ των γενιών όσον αφορά την κουλτούρα αλλά και τα κίνητρα. Μια μακροχρόνια ανάλυση πολλών περιπτώσεων διαδοχής σε οικογενειακές επιχειρήσεις με έχει οδηγήσει στην αναγνώριση κάποιων βέλτιστων πρακτικών, που εάν υιοθετηθούν, μπορούν να προσφέρουν ομαλή μετάβαση στο πλαίσιο του οικογενειακού επιχειρείν. Η διαδοχή στις οικογενειακές επιχειρήσεις δεν πρέπει να αποτελεί “taboo” αλλά θέμα που απαιτείται να εξετάζεται και να συζητείται εκ των προτέρων. Μπορείτε να μας εξηγήσετε αυτό που αποκαλείτε στις μελέτες σας «FamilyDriven Innovation»; Πρόκειται για ένα παράδοξο; Όχι, δεν πρόκειται περί παραδόξου. Πρόκειται για ένα νέο παράδειγμα, που επιτρέπει την επίλυση ενός συνηθισμένου παραδόξου σχετικά με την καινοτομία. Με τον όρο «Family-Driven Innovation» αναφέρομαι στο εσωτερικά συνεπές σώμα στρατηγικών αποφάσεων που επιτρέπουν σε μια οικογενειακή επιχείρηση να επιλύσει το παράδοξο της καινοτομίας, διασφαλίζοντας το καλό ταίριασμα μεταξύ αυτών των αποφάσεων και των χαρακτηριστικών της εταιρείας. Πρόκειται για μια νέα οπτική σχετικά με το management της καινοτομίας και η εφαρμογή της σημαίνει πως οι ιδιοκτήτες και τα στελέχη της οικογενειακής επιχείρησης θα πρέπει, σαν πρώτο βήμα, να λάβουν υπόψη τόσο την εσωτερική συνοχή μεταξύ των βασικών δυνητικών παραγόντων που καθορίζουν 42 ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2018
RkJQdWJsaXNoZXIy ODAxNzc=