Σε μεγάλο βαθμό γι’ αυτό οι εν λόγω διαδικασίες είναι τόσο καλές. Εντούτοις, αυτό που οπωσδήποτε έχω ανακαλύψει από την έρευνα και τη συνεργασία μου με διάφορες επιχειρήσεις, είναι πως κάποιες φορές αυτές οι διαδικασίες γίνονται μεν συνήθεια, αλλά απαρχαιωμένη και χωρίς αποτέλεσμα. Τότε, λοιπόν, απλά λέμε πως «έτσι το κάναμε πάντα» ή πως «όλοι έτσι το κάνουν». Καμιά φορά τις αποκαλούμε βέλτιστες πρακτικές ή κάτι ανάλογο. Μπορεί ακόμη και να λέμε πως κάναμε benchmarking και οι περισσότερες επιχειρήσεις λειτουργούν με τον ίδιο τρόπο. Συνεπώς, όταν κάποιες φορές οι περιστάσεις αλλάζουν, η διακοπή μιας τέτοιου είδους συνήθειας -ακόμη και αν «έτσι το κάναμε πάντα» ή/ και αν «όλοι έτσι το κάνουν»- μπορεί να αποδειχθεί πηγή καινοτομίας. Βέβαια αν και, όντως, η καινοτομία μπορεί να επιτευχθεί απλά με τη διακοπή της επανάληψης της πεπατημένης, αυτή η εξέλιξη κάποιες φορές δεν είναι και τόσο εύκολο να επιτευχθεί. Θεωρείτε πως η καινοτομία και η ανάπτυξη μπορούν να επιτευχθούν και σε περιόδους ύφεσης, όπως αυτή που βιώνει τα τελευταία χρόνια η Ελλάδα; Πραγματικά νομίζω πως είναι δυνατόν. Από τις διάφορες έρευνες γνωρίζουμε πως οπωσδήποτε η καινοτομία είναι δυνατόν να συναντηθεί σε δύσκολες περιόδους, ενώ θεωρώ πως ακόμη και η ανάπτυξη μπορεί κάποιες φορές να επιτευχθεί σε καιρούς κρίσης. Φυσικά, πρέπει να φερθείς έξυπνα και να σκεφθείς τι μπορεί να αποδειχθεί χρήσιμο σε τέτοιες περιόδους. Όσο κλισέ, λοιπόν, κι αν ακούγεται, «δεν πρέπει ποτέ να αφήνεις μια καλή κρίση να πάει χαμένη». Επίσης, δεν πρέπει ποτέ να «σπαταλάς» μια κρίση χωρίς να κάνεις πράγματα που ίσως θα έπρεπε να είχες υλοποιήσεις νωρίτερα ή να προχωράς νέες ιδέες. Μάλιστα, κάποιες φορές, αυτό ίσως να είναι και κάπως πιο εύκολο να συμβεί στις εν λόγω περιόδους, καθώς δεν αντιμετωπίζεις τον ίδιο ανταγωνισμό. Το μήνυμα, λοιπόν, για τις επιχειρήσεις είναι να μην τα παρατάνε. Ακόμη και στην κρίση. Δεν πρέπει απλά να προχωράνε σε περικοπές και να περιμένουν να περάσει η καταιγίδα. Θα πρέπει να σκέφτονται με όρους καινοτομίας και να επιχειρούν να ανακαλύψουν νέες πηγές ανάπτυξης, οι οποίες θα σχετίζονται άμεσα με τις συνθήκες των όποιων δύσκολων καιρών. Υποστηρίξατε σε πρόσφατο άρθρο σας πως η διοίκηση μιας επιχείρησης, με τρόπους και πρακτικές που θυμίζουν κάποιο ανταγωνιστικό σπορ, μπορεί να καταλήξει σε μεγάλα προβλήματα. Ποιος είναι, λοιπόν, ο σωστός τρόπος management; Ποια θα ήταν η κατάλληλη αντιστοιχία; Πραγματικά έγραψα γι’ αυτό το θέμα, καθώς συχνά, όταν είμαι βασικός ομιλητής σε κάποιο συνέδριο, παρατηρώ πως ο επόμενος ομιλητής είναι κάποιος CEO ή πρώην CEO και στη συνέχεια ακολουθεί κάποιος από το χώρο του αθλητισμού. Δεν υπάρχει κάποιο πρόβλημα. Συνήθως πρόκειται για πολύ ενδιαφέρουσες ομιλίες και είμαι σίγουρος πως προκύπτουν χρήσιμα μαθήματα αυτές. Παράλληλα, όμως, πρόκειται για κάτι μάλλον επικίνδυνο, καθώς σαφώς η αντιστοιχία που παρουσιάζεται μεταξύ αθλητισμού και management βασίζεται στη νοοτροπία του νικητή και συνακόλουθα στη νοοτροπία της επικράτησης επί των υπολοίπων. Αναλυτικότερα, κάθε ανταγωνιστικό άθλημα έχει μόνο ένα νικητή. Eίτε νικάς είτε χάνεις. Αν και αυτό ίσως να είναι εν μέρει αληθές και όσον αφορά το επιχειρείν, θεωρώ πως πρόκειται για έναν παραλληλισμό που δεν θα έπρεπε να γίνεται. Οι οργανισμοί ανώτερης κλάσης δεν είναι απαραίτητα «ανώτερες μηχανές», που κατατροπώνουν τον ανταγωνισμό. Συχνά, αποτελούν απλά ανώτερης ποιότητας κοινότητες ανθρώπων, και αυτό μάλλον βασίζεται περισσότερο στην προσπάθεια οικοδόμησης τέτοιων κοινοτήτων παρά στην προσπάθεια να επικρατήσεις επί των υπολοίπων και ναφανείς καλύτερός τους. Σε αυτό το πλαίσιο, όπως κάθε άλλη αναλογία παρουσιάζει και αυτή κάποια κενά. Θεωρώ, όμως, πως κάποιες πτυχές αυτής της αντιστοιχίας και ειδικά αυτές που έχουν να κάνουν με τον ανταγωνιστικό χαρακτήρα των αθλημάτων, τη νίκη και την ήττα, μπορούν να προκαλέσουν περισσότερο κακό από καλό. Ποια θα ήταν, λοιπόν, μια καλύτερη αντιστοιχία; Οπωσδήποτε μια κοινότητα. Στο επιχειρείν, στην ουσία χτίζεις μια κοινότητα. Εάν όμως θέλετε μια πιο ξεκάθαρη παρομοίωση, θα κατάφευγα, μάλλον, στο παράδειγμα της συμφωνικής ορχήστρας. Στόχος μιας τέτοιας ορχήστρας είναι να αποδώσει την εκάστοτε συμφωνία με τον πλέον θετικό τρόπο. Η προσπάθεια αυτή δεν σχετίζεται με την επικράτηση επί άλλων ορχηστρών. Δεν έχει να κάνει με την απόδοση της συμφωνίας με τρόπο καλύτερο από άλλες ορχήστρες. Αφορά την απόδοση με τον καλύτερο δυνατό τρόπο της δικής της εκδοχής της συμφωνίας. Επίσης, μια συμφωνική ορχήστρα βασίζεται στη συνεργασία. Έχει να κάνει με τον τρόπο που συνεργάζονται οι τσελίστες μεταξύ τους, με τον τρόπο που παίζουν μαζί οι τσελίστες με τους βιολιστές, με τη «συνομιλία» των βιολιστών με τα πνευστά και ούτωκαθεξής. Επιπρόσθετα, υπάρχει και ο παράγοντας «ηγεσία», που σωματοποιείται στη συγκεκριμένη περίπτωση με τη μορφή του μαέστρου. Πρόκειται, όμως, για μια κοινότητα. Μια κοινότητα εντός της οποίας οι άνθρωποι έχουν ξεχωριστά καθήκοντα σε ατομικό επίπεδο, αλλά την ίδια στιγμή συνεργάζονται. Ηδε έμφαση δίνεται στη συνεργασία και τη δημιουργικότητα και όχι στην επικράτηση επί των άλλων. Φυσικά, όπως, ανέφερα και πρωτύτερα, οι αναλογίες έχουν πάντα τους περιορισμούς και είμαι βέβαιος πως και αυτό το παράδειγμα αντιμετωπίζει ανάλογα προβλήματα. Θεωρώ, όμως, πως σε σχέση με την παρομοίωση με κάποιο ανταγωνιστικό άθλημα και τη συζήτηση με όρους νίκης και ήττας, την προτιμώ. Ο Freek Vermeulen είναι καθηγητής Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας στο London Business School. Στα ερευνητικά του ενδιαφέρονται συμπεριλαμβάνονται η στρατηγική καινοτομία, οι στρατηγικές ανάπτυξης και η διαχείριση της αλλαγής. Έχει λάβει διεθνούς κύρους βραβεία και διακρίσεις, ενώ αποτελεί έναν από τους περιζήτητους ομιλητές για συνέδρια πάνω σε θέματα στρατηγικής και καινοτομίας. Αρθρογραφεί σε τακτική βάση σε μέσα όπως το Harvard Business Review, η Wall Street Journal και οι Financial Times, που έχουν, μάλιστα, γράψει γι’ αυτόν πως ο «καθηγητής του London Business School αποτελεί ανερχόμενο αστέρα και οι μεστές νοήματος παρατηρήσεις του είναι τόσο κατανοητές όσο και έγκυρες», ενώ παράλληλα τον έχουν χαρακτηρίσει «νέο guru του management». Έχει σχεδιάσει και διδάξει μερικά από τα πλέον επιτυχημένα μαθήματα στο πλαίσιο των MBA & Executive MBA προγραμμάτων του London Business School, ενώ είναι ο πρώτος νικητής του βραβείου “Excellence in Teaching”, που έχει θεσμοθετήσει το πανεπιστημιακό ίδρυμα. Βιβλία του έχουν μεταφραστεί σε πολλές γλώσσες, μεταξύ των οποίων και τα κινέζικα, τα ολλανδικά, τα ιαπωνικά, τα κορεατικά και τα ρωσικά. Το τελευταίο του συγγραφικό πόνημα φέρει τον τίτλο “Breaking bad habits: Defy industry norms and reinvigorate your business” και κυκλοφόρησε το 2017 (Harvard Business Review Press). Αξίζει να σημειωθεί πως αποτέλεσε τον βασικό ομιλητή στο συνέδριο HR Forum, που διοργάνωσε ο ΣΔΑΔΕ τον Μάιο του 2018, όπου και μίλησε για το πώς θα πετύχει η συνεργασία μεταξύ του HR και των διαφορετικών λειτουργιών της επιχείρησης με θέμα “Partnering for change: How to make HR truly strategic“. Who is who Οι οργανισμοί ανώτερης κλάσης αποτελούν απλά ανώτερης ποιότητας κοινότητες ανθρώπων, και αυτό μάλλον βασίζεται περισσότερο στην προσπάθεια οικοδόμησης τέτοιων κοινοτήτων παρά στην προσπάθεια να επικρατήσεις επί των υπολοίπων και ναφανείς καλύτερός τους 59 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2018
RkJQdWJsaXNoZXIy ODAxNzc=