businessfiles H διαδρομή της ανάληψης ενός ρόλου CEO είναι απαιτητική και γεμάτη προκλήσεις. Γι’ αυτό ακριβώς είναι απαραίτητη η κατάλληλη προετοιμασία. Γράφει η Πέγκυ Βελλιώτου, Γενική Διευθύντρια, Τμήμα Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, KPMG Πριν από πολλούς μήνες, λάβαμε μια πρόσκληση σε μια γιορτή παράδοσης της σκυτάλης στον νέο CEO μιας εταιρείας. Η ατμόσφαιρα ήταν όπως σε αυτές τις περιπτώσεις: εορταστική, γεμάτη χαμόγελα, εκδηλώσεις θαυμασμού, ομιλίες με υποσχέσεις για ένα μέλλον καλύτερο, διαφορετικό, αναπτυξιακό και με όραμα. Λίγο καιρό μετά, η Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού μαζί με τον νέο CEO μάς κάλεσαν για μια συζήτηση με θέμα αλλαγές στελεχών της διοικητικής ομάδας. Σε αυτήν τη φάση δεν είχε παρθεί κάποια απόφαση, ήταν μια πρώτη διερεύνηση της αγοράς, της διαθεσιμότητας στελεχών, της καταλληλόλητας των δεξιοτήτων τους. Μετά από αρκετή σκέψη, ανάλυση της αγοράς, brainstorming εναλλακτικών, την κατάλληλη υποστήριξη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού και με έναν δικό μας ρόλο, αυτόν του facilitator, ο CEO αποφάσισε να δουλέψει με τη διοικητική ομάδα που βρήκε. Η βασική συνειδητοποίηση εδώήταν πως δεν κρίθηκε απαραίτητη, για πολύ σωστούς λόγους, η αλλαγή από κάτω, αλλά η καλύτερη προετοιμασία και σωστή ένταξη του επικεφαλής! Στις σημερινές συνθήκες της αγοράς, της ανάγκης για γρήγορη προσαρμογή και αποτέλεσμα, για ουσιαστική συνεργασία με τις υπάρχουσες ομάδες, της συνειδητοποίησης των ευκαιριών και κινδύνων σε χρόνο μηδέν, της ανάγκης για εξωστρέφεια, για ορθολογική χρήση όλων των εργαλείων που μας παρέχονται, για ανάγκη επένδυσης σε τεχνολογία, η συνειδητοποίηση του νέου CEO για το ρόλο του και η πολύ καλή αντίληψη της εταιρείας του εσωτερικά αλλά και του εξωτερικού του περιβάλλοντος, είναι απαιτούμενα στοιχεία για την επιτυχία. Τους τελευταίους μήνες, έχουμε διεξαγάγει συνεντεύξεις σε στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού από διαφορετικούς κλάδους, καθώς και σε CEOs που ανέλαβαν το ρόλο την τελευταία πενταετία. Οι απόψεις συγκλίνουν στις παρακάτω περιοχές: uΠάνωαπό το 73% των ερωτηθέντων θεωρούν τη συνεργασία τουHRμε τον CEO απολύτως απαραίτητη στην επιτυχία του νέου ρόλου για τον δεύτερο. uΤο 82% των HRDs θεωρεί πως η ενεργή συμμετοχή του σε ένα πρόγραμμα onboarding δομημένο και σωστά σχεδιασμένο για τον CEO βοηθά όλη τη διοικητική ομάδα σε μια σωστή εναρμόνιση στη λειτουργία της. uΤο 86% των ερωτηθέντων θεωρούν πως η εξωτερική βοήθεια σε αυτήν τημεταβατική περίοδο είναι απαραίτητη, φέρνοντας εμπειρίες και best practices από άλλους κλάδους, από το εξωτερικό, από τη γνώση της αγοράς και τις τάσεις που διαφαίνονται τα επόμενα χρόνια. uΗ συντριπτική πλειοψηφία των ερωτηθέντων (πάνω από το 92%) θεωρούν πως η κρίση δημιούργησε μια «αναγκαστική» εσωστρέφεια πολλών εταιρειών αλλά και στελεχών και ως εκ τούτου αυτή η συνθήκη κάνει επιτακτική τη συμμετοχή συμβούλου σε ένα τέτοιο ταξίδι όπως το ‘’executive on boarding’’, αρκεί να είναι δομημένο για τις συγκεκριμένες ανάγκες του οργανισμού και του στελέχους. Ένα πρόγραμμα ‘’Executive Onboarding’’ απαιτεί σχεδιασμό, με έμφαση: uστη συνειδητοποίηση του ίδιου του στελέχους πως είναι αναγκαία μία τέτοια διαδρομή (εδώσημαντικό ρόλο θα παίξει και ο HRD), uστη δέσμευση του οργανισμού σε μια ολιστική προσέγγιση με πυλώνες: α. την ομάδα, β. το εσωτερικό περιβάλλον - όραμα - αξίες, γ. το εξωτερικό περιβάλλον, την αγορά και τον ανταγωνισμό, uστην απόφαση πως ο χρόνος μετρά από την πρώτη ημέρα της ανάληψης του ρόλου, οπότε θα πρέπει να μιλάμε να ένα πρόγραμμα «σφιχτό» στους χρόνους και με συγκεκριμένες προτεραιότητες και αποτελέσματα. Από την εμπειρία μας σε προγράμματα που έχουμε διαχειριστεί, θεωρούμε απαραίτητο το στέλεχος που αναλαμβάνει τον νέο C-Level ρόλο, είτε με εσωτερική προαγωγή είτε με τοποθέτηση από την αγορά, να εμβαθύνει άμεσα στις παρακάτω περιοχές: uΝα γνωρίσει (ξανά) την ομάδα του, να καταλάβει από αυτόν το ρόλο που ανέλαβε τις διαφορετικές δυναμικές που δημιουργούνται και να αξιοποιήσει τις δεξιότητες συνδυαστικά και συμπληρωματικά. Να διαχειριστεί τα στελέχη τουως ομάδα αλλά και ως μονάδα, πράγμα το οποίο θα χρειαστεί επένδυση χρόνου uΝα δουλέψει με την ομάδα του ένα SWOT analysis ενδελεχές για την αγορά, την εταιρεία, τις επιμέρους λειτουργίες της uΝα επενδύσει χρόνο στο χτίσιμο σχέσεων με θεσμικούς και ανταγωνιστές που επηρεάζουν της αγορά που λειτουργεί η εταιρεία του uΝα επιλέξει με τον HRD εκείνους τους συνεργάτες που θα τον βοηθήσουν εσωτερικά με εποικοδομητική ανατροφοδότηση, αλλά και θα λειτουργήσουν ως υποστηρικτές πιθανών αλλαγών uΝα κάνει αξιολόγηση και επαναπροσδιορισμό, εφόσον θα κριθεί απαραίτητο, της στρατηγικής της εταιρείας σε επιμέρους περιοχές ή συνολικά. Όλη η διαδρομή της ανάληψης ενός ρόλου CEO είναι απαιτητική, γεμάτη προκλήσεις και μεγάλη ευκαιρία για επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη. Η προετοιμασία για μια τέτοια αλλαγή είναι τόσο σημαντική όσο και η επιτυχία της ανάληψης του ρόλου. Οι παράμετροι της προετοιμασίας είναι αρκετές, αλλά διαχειρίσιμες, εάν το στέλεχος έχει συνειδητοποιήσει τις περιοχές που θέλει υποστήριξη και τη ζητήσει με την υπογραφή της αποδοχής της θέσης. Όπως είπε κάποιος που θαυμάζω για τα επιτεύγματά του, «η Νίκη γράφεται με Ήτ(τ)α», αλλά εάν μπορούμε να την αποτρέψουμε, γιατί να μην προσπαθήσουμε; Η χειραψία κρατά λίγο. Μετά, τι; Λίγα λόγια για την KPMG Η KPMG είναι ένα παγκόσμιο δίκτυο εταιρειών παροχής ελεγκτικών, φορολογικών και συμβουλευτικών υπηρεσιών. Δραστηριοποιούμαστε σε 153 χώρες και περιοχές και απασχολούμε περισσότερα από 207.000 άτομα σε εταιρείες-μέλη παγκοσμίως. Οι ανεξάρτητες εταιρείες-μέλη του δικτύου της KPMG είναι συνδεδεμένες με την KPMG International Cooperative (KPMG International), μια ελβετική εταιρεία. Κάθε εταιρεία της KPMG είναι νομικά διακριτή και αυτοτελής οντότητα και αυτοχαρακτηρίζεται ως τέτοια. 24 ΙΟΥΝΙΟΣ 2019
RkJQdWJsaXNoZXIy ODAxNzc=