σταmeeting, αλλά οι αποφάσεις απαιτούν μικρά crisis management teams. Δεύτερον είναι πώς οι εταιρείες θα βρεθούν μπροστά στον αγώνα της ψηφιοποίησης και λύσεων (digital solutions). Ακούγεται κλισέ, δεν μιλάμε μόνο για Ecommerce, αλλά για το πώς γίνεται η μετάβαση σε ψηφιακά συστήματα σε όλα τα επίπεδα από τις πωλήσεις, την αλυσίδα παραγωγής και το ανθρώπινο δυναμικό, αλλά κυρίως προς τον καταναλωτή. Τέλος, για εταιρείες που έχουν και τα δικά τους retail καταστήματα ή μεγάλες πάγιες επενδύσεις (shop in shop) σε άλλους retailers, πρέπει να γίνει μια πραγματική μεταμόρφωση όπου πολλά καταστήματα έχουν πολύ χαμηλή παραγωγικότητα πλέον. Φεύγουμε απο το κλασικό μοντέλο διάθεσης προϊόντων στο κατάστημα, κάποια κλείνουν και κάποια μετατρέπονται σε χώρους experiential για τα brands, ακόμα και με ένα μοντέλο πολύ ευέλικτο σαν τα popup stores. Για έναν υψηλόβαθμο μάνατζερ ποιες είναι οι κύριες προκλήσεις που καλείται να διαχειριστεί σήμερα; Πού θα πρέπει να εστιάζει; Το εξαιρετικά ασταθές περιβάλλον και η ανάγκη αναπροσαρμογής κάποιων επιλογών. Θέλει ευελιξία αλλά και κουράγιο να δεχτείς πως αυτό που χθες δούλευε μια χαρά δεν έχει καμία ελπίδα σήμερα. Εμείς είχαμε ένα πλήρες πλάνο λανσαρίσματος πανευρωπαϊκά για το νέο Tommy Hilfiger άρωμα για τονΜάρτιο του 2020, που περιλάμβανε μεγάλα PR events και συναυλίες. Η πανδημία, το κλείσιμο των καταστημάτων και οι περιορισμοί μεγάλων events, μας έκανε να αλλάξουμε τελείως το πλάνο, να μετακινηθούμε 100% σε online media και να εκτελέσουμε για πρώτηφορά ένα live digital concert. Εντυπωσιαστήκαμε από την ανταπόκριση και το αποτέλεσμα, διπλασιάσαμε τα μερίδια μας. Δεύτερον, για εμένα είναι πώς διατηρείς στην ομάδα σου ένα κλίμα θετικότητας, αισιοδοξίας αλλά και ταχύτητας. Με την κρίσηήταν προφανές πως κάθε μέλος της ομάδας διαχειρίζεται αυτή την κατάσταση διαφορετικά και προσωπικά θέματα βγαίνουν στην επιφάνεια. Στο γραφείο, 8-6, όλοι μοιάζουν ίδιοι, γιατί τα υπόλοιπα μένουν εκτός, αλλά όταν έχεις να διαχειριστείς προσωπικές καταστάσεις όπως περιστατικά Covid, εργασία και σχολείο από σπίτι, ακατάλληλους χώρους τηλεργασίας, αίσθηση αποξένωσης, πρέπει «να είσαι εκεί» για την ομάδα ακόμα περισσότερο από πριν, και πολλές φορές να πρέπει να εξηγήσεις πώς άλλαξε ο τρόπος δουλειάς και τι απαιτείται από αυτούς. Θεωρείτε πως η συγκυρία απαιτεί νέες δεξιότητες από τους μάνατζερ και επιβάλλει τη στροφή προς διαφορετική σε σχέση με το παρελθόν μορφή ηγεσίας; Σίγουρα, το περιβάλλον που δημιούργησε η κρίση δοκίμασε πολύ όλους τους εργαζομένους, ανεξαρτήτως κλάδου και θέσης. Προσωπικά, είδα τρεις σημαντικές δεξιότητες που έκαναν τη διαφορά κατά την κρίση και θα συνεχίσουν να είναι σημαντικές. To πρώτο σίγουρα είναι η ανθεκτικότητα (Resilience) και η ευελιξία που θα συνεχίσει να απαιτείται από τους μάνατζερ, αφού η κρίση δεν έχει περάσει και οι συνολικές επιπτώσεις δεν είναι ακόμα ορατές. Η αίσθηση αισιοδοξίας, η εστίαση στα λίγα αλλά σημαντικά πράγματα που κάνουν τη διαφορά και η ανάγκη να αναθεωρείς γρήγορα δομές και δραστηριότητες. Το δεύτερο είναι η δυνατότητα να παίρνονται αποφάσεις με μεγάλη ταχύτητα και λίγα δεδομένα, αλλά και με ρίσκο. Αυτό αποτέλεσε πρόκληση για πολλούς μάνατζερ που δεν είχαν συνηθίσει σε τόσο ασταθή περιβάλλοντα, άτομα που χρειάζονταν πολλές πληροφορίες ή που εργάζονται σε εταιρείες με χαμηλά επίπεδα εμπιστοσύνης. Αυτό θα συνεχιστεί και στο μέλλον: πολύ σημαντικό ρόλο θα παίξει η επιλογή και η ισχυροποίηση (empowerment) στελεχών που επιδεικνύουν σωστή κριτική σκέψη και ευελιξία. Και λίγη παραπάνωπίστη στην ομάδα δεν έβλαψε ποτέ κανέναν... Τέλος, η αποτελεσματική επικοινωνία και η ενσυναίσθηση (empathy) θα διαδραματίζουν ακόμα μεγαλύτερο ρόλο στο μέλλον, ιδίως αφού προβλέπω τη μερική μονιμοποίηση της τηλεργασίας αλλά και της ανάγκης να βρίσκεσαι «κοντά στην ομάδα» ακόμα και από μακριά. Η κρίση πραγματικά ανέδειξε πολλά κενά στον παραδοσιακό τρόπο μάνατζμεντ. Τα τελευταία χρόνια βλέπουμε όλο και περισσότερους Έλληνες μάνατζερ να τυγχάνουν της εμπιστοσύνης πολυεθνικών ομίλων που τους αναθέτουν επιτελικούς ρόλους ευθύνης με περιφερειακή εμβέλεια. Πού θα λέγατε πως οφείλεται αυτό; Υπάρχουν, κατά τη γνώμη σας, κάποια κοινά στοιχεία μεταξύ αυτών των στελεχών; Ζω και εργάζομαι στο εξωτερικό από το 2003, προ κρίσεων, αλλά πάντα εντυπωσιάζομαι όταν γνωρίζω Έλληνες που αποφάσισαν να δοκιμάσουν την τύχη τους στο εξωτερικό, και είναι αλήθεια πως πολλοί έχουμε καταφέρει εξαιρετικά πράγματα. Οι περισσότεροι έρχονται με καλές σπουδές στην Ελλάδα και το εξωτερικό και είναι καλά καταρτισμένοι στο αντικείμενό τους, αλλά αυτό ποτέ δεν ήταν αρκετό για να επιτύχεις. Εγώβλέπωκαι πολλά soft skills, που δημιουργούν το συγκριτικό πλεονέκτημα, όπως για παράδειγμα η φιλοδοξία για το κάτι παραπάνω, να προσθέσουν αξία στη δουλειά τους και να μη μείνουν μόνο στα στενά όρια που ορίζει ο ρόλος τους. Η δίψα για μάθηση, είτε αυτό είναι η γλώσσα της χώρας, οι νέες τεχνολογίες, η εξωστρέφεια εκτός του comfort zone, η προσπάθεια να ενταχθούν πραγματικά στην καθημερινότητα του νέου τόπου αλλά και οι διαπροσωπικές σχέσεις στη δουλειά, σίγουρα παίζουν ρόλο. Τέρμα τα στερεότυπα του χρεοκοπημένου τεμπέλη Έλληνα που χρωστάει σε όλους. Αυτό έχει αλλάξει δραστικά από τα χρόνια τις κρίσης, που και τι δεν ακούγαμε μεταξύ αστείου και σοβαρού σε ξένες παρέες. Τέλος, αυτό που σίγουρα είδα σε όλους όσους γνώρισα είναι πως όλοι εκτιμούν ένα εργασιακό περιβάλλον που είναι δομημένο με αρχές αξιοκρατίας και ίσων ευκαιριών πρόσβασης. Αυτός είναι έτσι κι αλλιώς ο σημαντικότερος λόγος που οι περισσότεροι έφυγαν από την Ελλάδα... και κάποιοι περιμένουν να αλλάξει για να επιστρέψουν. Πέρα από το ζήτημα της πανδημίας και της αντιμετώπισής της, ποια άλλα ζητήματα θεωρείτε πως θα διαμορφώσουν τα business models και τον τρόπο μάνατζμεντ τα επόμενα χρόνια; Οι εμπορικές και εργασιακές συνθήκες προ πανδημίας έχουν περάσει ανεπιστρεπτί - όσο πιο γρήγορα το αποδεχτούμε και προσαρμοστούμε, τόσο το καλύτερο, ειδικά με το δεύτερο κύμα που αντιμετωπίζουμε, αφού αυτή η κατάσταση περιορισμένης οικονομικής και κοινωνικής δραστηριότητας θα διαρκέσει τουλάχιστο άλλο ένα εξάμηνο. Η κατηγορία προϊόντων ομορφιάς έχει τεράστιες προοπτικές ανάπτυξης ακόμα, αλλά πρέπει να αναθεωρήσουμε το μοντέλο και στην ανάπτυξη και το marketing των προϊόντων, αλλά και πώς διατίθενται στην αγορά. Θα αρχίσουμε να μιλάμε ακόμα περισσότερο για Phygital (Physical & Digital) και οι πιο πετυχημένες μάρκες θα είναι αυτές που θα γεφυρώσουν τον ψηφιακό με τον φυσικό κόσμο, παρέχοντας μοναδικές διαδραστικές εμπειρίες για τον καταναλωτή. Τα «πράσινα» προϊόντα ομορφιάς έχουν τεράστια δυναμική ανάπτυξης. Σήμερα, οι καταναλωτές τα θέλουν όλα: προϊόντα που είναι καλά για την υγεία και το περιβάλλον, που προσφέρουν ευημερία και ασφάλεια. Θα απαιτηθεί ακόμα μεγαλύτερη διαφάνεια στην παραγωγή, τα συστατικά και τη βιωσιμότητα ακόμα και από μάρκες luxury. Σε επίπεδο ανθρώπινου δυναμικού, πρέπει οι εταιρείες να σχεδιάσουν δομές και διαδικασίες όπως μόνιμη τηλεργασία, νέοι τρόποι εκπαίδευσης, κινητροποίησης και διατήρησης των εργαζομένων, που να παρέχουν ακόμα μεγαλύτερη ευελιξία και χαμηλότερα κόστη. Νέες δεξιότητες θα απαιτηθούν και από τους ανθρώπους στην αγορά ομορφιάς, με έμφαση στις νέες τεχνολογίες, τη χρήση τεχνητής νοημοσύνης (ΑΙ), το e-commerce και το Virtual/Social selling, με κύρια παραδείγματα Live Chat, Fragrance finders, Virtual ραντεβού συμβουλών περιποίησης... Η λίστα είναι ατελείωτη και εξελίσσεται καθημερινά. Δεν μπορώναφανταστώγενικό ή διευθυντήΠωλήσεων που να μην καταλαβαίνει ή να μην κατευθύνει την digital/ online στρατηγική της εταιρείας για την οποία εργάζεται. Οι εμπορικές και εργασιακές συνθήκες προ πανδημίας έχουν περάσει ανεπιστρεπτί - όσο πιο γρήγορα το αποδεχτούμε και προσαρμοστούμε, τόσο το καλύτερο 65 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2020 - ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΣ 2021
RkJQdWJsaXNoZXIy ODAxNzc=