Μεταβατικές εποχές Τα «κενά» πουφέρνουν στην επιφάνεια και πώς να τα διαχειριστείτε Who is who Η Ναταλία Κατσαρού είναι coach Συναισθηματικής Νοημοσύνης, πιστοποιημένη από τον διεθνή οργανισμό International Coaching Federation (Associate Certified Coach), σύμβουλος χρήσης της ελληνικής και της αγγλικής γλώσσας (Language Consultant) και ηθοποιός. Έχει σπουδάσει Φιλοσοφία και Ελληνικά στο Πανεπιστήμιο της Οξφόρδης (Master of Arts), όπου βραβεύτηκε με την υποτροφία Clothworkers/Brook Scholarship του St Catherine’s College. Έχει φοιτήσει επίσης σε δραματικές σχολές στο Παρίσι και τη Νέα Υόρκη (New York University - Tisch School of the Arts). Έχει συμμετάσχει σε πάνελ με θέμα «ΗΠίστη κατά την Τέταρτη Βιομηχανική Επανάσταση» στο Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ (World Economic Forum, Davos 2020), στο οποίο μίλησε για τη Συναισθηματική Νοημοσύνη ως απαραίτητο εργαλείο για την αποτελεσματικότητα του κοινωνικού έργου θρησκευτικών ηγετών. Με την επιχειρηματική της δράση Emotional Intelligence Applied, μαθαίνει σε άτομα, ομάδες κι επιχειρήσεις πώς να σκέφτονται και να πράττουν στοχευμένα και με συναίσθηση, σαφήνεια και δημιουργικότητα. Ειδικότητά της είναι η διερεύνηση των νοητικών διαδικασιών που οδηγούν στη βέλτιστη αποδοτικότητα και την αποτελεσματική επικοινωνία. https://www.nataliekatsarou.com/ Η πρόοδος της τεχνολογίας, η κλιματική κρίση, η πανδημία και όλες τους οι συνέπειες έχουν φέρει -και θα συνεχίσουν να φέρνουν- τα πάνω κάτω στην αγορά. Και ενώ η οικονομική δραστηριότητα ανακάμπτει, πολλοί επιχειρηματίες έχουν μείνει να κοιτάζουν το μέλλον όπως κοιτάζει η αγελάδα το τρένο - και δικαίως: καλούνται να προσαρμοστούν σε μια νέα πραγματικότητα, που δεν αναγνωρίζουν και δεν μπορούν να προβλέψουν. Στη μεταβατική αυτή περίοδο, όπως και σε κάθε άλλη, αλλάζουν οι όροι του παιχνιδιού και, όταν δεν υπάρχουν γερές βάσεις, έρχονται στην επιφάνεια «κενά» στον τρόπο που είναι δομημένες οι επιχειρήσεις. Καθώς, λοιπόν, μαθαίνουν οι επιχειρήσεις να προσαρμόζονται στις αλλαγές, το ερώτημα παραμένει: πώς μπορούν να διαχειριστούν με επιτυχία το Σχέδιο B΄; Η ανταγωνιστικότητα είναι η μοναδική προσέγγιση απέναντι σε μια κορεσμένη αγορά. Όταν, όμως, αυτή η ανταγωνιστικότητα γίνεται κομμάτι της εταιρικής κουλτούρας, η επιχείρηση κινδυνεύει να στερηθεί πολλών πλεονεκτημάτων· και ειδικά όταν πρόκειται για μια μεταβατική περίοδο, ο εσωτερικός ανταγωνισμός μπορεί να φτάσει μια επιχείρηση επικίνδυνα κοντά στον γκρεμό. Κατά τη διάρκεια αλλαγών ή κρίσεων, οι εργαζόμενοι βιώνουν μια αυξημένη αβεβαιότητα για τη θέση τους στην επιχείρηση, κάτι το οποίο μπορεί να τους κάνει να μάχονται για την εύνοια της ηγεσίας σαν παιδιά που τσακώνονται για την αγάπη του μπαμπά. Όσο επικρατεί, λοιπόν, ένα κλίμα «ο θάνατός σου, η ζωή μου», οι εργαζόμενοι αφαιρούν χρόνο και ενέργεια από τη δουλειά τους, η αποδοτικότητά τους μειώνεται και, ως αποτέλεσμα, η καθημερινή λειτουργία της επιχείρησης δέχεται ένα καθόλου αμελητέο πλήγμα. Και καθώς τα θεμέλια τρίζουν, κάποιοι εργαζόμενοι ενδέχεται να βρουν το δικό τους Σχέδιο Β’, με την επιχείρηση να απειλείται και με την απώλεια πολύτιμου προσωπικού. Ταυτόχρονα, τα σημάδια της αναταραχής είναι δύσκολο να κρυφτούν από υπάρχοντες πελάτες και μετόχους. Αν, λοιπόν, οι σχέσεις αυτές δεν είναι βασισμένες στην εμπιστοσύνη και την αξιοπιστία, κινδυνεύουν να κλονιστούν. Οι μεταβάσεις, οι αλλαγές και οι κρίσεις μεταφράζονται συχνά ως αποτυχία, ειδικά όπου διακυβεύονται οικονομικά συμφέροντα. Οι ηγέτες των επιχειρήσεων, με τη σειρά τους, στρέφουν την προσοχή τους προς τα έξω, εις βάρος της εσωτερικής διαχείρισης, έτσι ώστε να μη διακινδυνεύσουν οι πόροι στους οποίους βασίζονταν έως τώρα. Αυτό δημιουργεί έναν φαύλο κύκλο που ενισχύει την ανασφάλεια και υπονομεύει τη βιωσιμότητα των επιχειρήσεων. Σε συνέντευξή του στην Goldman Sachs (Talks at GS), ο συγγραφέας και καθηγητής Διαχείρισης Επιχειρήσεων του Wharton School of the University of Pennsylvania, Άνταμ Γκραντ, τονίζει πως «ένας πολύ κοντόφθαλμος τρόπος διαχείρισης μιας επιχείρησης» είναι η απόλυτη προτεραιοποίηση των μετόχων, επειδή, «εν τέλει, οι μέτοχοι ανταποκρίνονται σε ό,τι βιώνουν οι εργαζόμενοι […]». Τα καλά νέα είναι ότι, ακόμα κι αν αποκαλύπτονται τέτοια κενά, το παιχνίδι δεν είναι χαμένο. Υπάρχουν θεμελιώδεις αλλαγές που μπορούν να γίνουν σε ατομικό, ομαδικό και επιχειρησιακό επίπεδο, με την ηγεσία να παίρνει τα ηνία. Το πρώτο πράγμα που καλείται να κάνει η ηγεσία, λοιπόν, είναι να αναθεωρήσει τα παλιά δεδομένα και τον παλιό τρόπο σκέψης. Η προσκόλληση σε ό,τι είχε λειτουργήσει έως τώρα μπορεί να λειτουργήσει μόνο ανασταλτικά, καθώς το παρελθόν δεν αποτελεί (πια) τον καλύτερο προγνωστικό παράγοντα για το μέλλον. Ηαπάντηση βρίσκεται στη διαρκή συλλογή νέων δεδομένων και την ερμηνεία τους με βάση τον πειραματισμό, τη δημιουργική και την κριτική σκέψη. Μια τέτοια προσέγγιση επιτρέπει στην ηγεσία να αντιληφθεί τις πιθανές προεκτάσεις κάθε εναλλακτικής και να πάρει, έτσι, μελετημένες αποφάσεις. Η επιχειρηματική δημιουργικότητα, εκτός από ανοιχτό μυαλό, προϋποθέτει και σωστή συνεργασία. Για να γίνει αυτό, χρειάζεται ένα κλίμα εμπιστοσύνης και συνεισφοράς, μέσα στο οποίο νιώθουν όλα τα μέλη των ομάδων την απαραίτητη ασφάλεια για να εκφράσουν τις απόψεις τους, πηγαίνοντας έτσι την κάθε ιδέα παρακάτω, ένα βήμα τηφορά. Οελεύθερος διάλογος και οι συγκρούσεις, σωστά αξιοποιημένες, μπορούν να φέρουν στην επιφάνεια κρυμμένες πτυχές και να μειώσουν το περιθώριο λάθους (ή τα μη αναγκαία ρίσκα). Στον αντίποδα, όσο μένουν μέλη των ομάδων στην αφάνεια, υπονομεύεται η κατάλληλη ανάθεση ρόλων και εργασιών, δυσχεραίνοντας έτσι το έργο της ηγεσίας ακόμα περισσότερο, και χάνονται πολύτιμες γνώσεις και ιδέες που μπορούν να κάνουν τη διαφορά. Ηαξιοποίηση του εργατικού δυναμικού, δηλαδή, αποτελεί τη βάση της επιχειρηματικής καινοτομίας. Όταν διανύουν οι επιχειρήσεις μια μεταβατική περίοδο, ένα ποσοστό αβεβαιότητας είναι αναπόφευκτο· η επιτυχημένη διαχείριση, όμως, της αβεβαιότητας είναι στο χέρι της ηγεσίας. Ένα κλίμα εμπιστοσύνης και συνεισφοράς ξεκινά με διαφάνεια, ειλικρίνεια και ξεκάθαρα μηνύματα από μέρους της ηγεσίας. Στην πράξη, αυτό σημαίνει πρωτίστως μια καλή διαχείριση του στρες, καθώς ηγείται μιας επιχείρησης που βαδίζει πάνω σε τεντωμένο σχοινί. Συχνά, η de facto στάση της ηγεσίας αποτελείται από μια προσπάθεια και, εν τέλει, αδυναμία να κρύψει τις δυσκολίες που αντιμετωπίζει, από φόβο μη φανεί αδύναμη ή ανίκανη σε εργαζομένους, μετόχους, ακόμα και πελάτες. Αυτή η στάση, αφενός, οδηγεί σε μια τεταμένη ατμόσφαιρα, αφετέρου απομονώνει την ηγεσία, η οποία καταλήγει να μην αναζητά βοήθεια εντός ή εκτός της επιχείρησης. Μια ηγεσία που ξέρει να προσαρμόζεται έχει το σθένος να αντιληφθεί τα κενά που αποκαλύπτονται, να τα επικοινωνήσει με ειλικρίνεια σε όλους τους εμπλεκόμενους και να αναλάβει την ευθύνη για το πώς θα καλυφθούν. Το πώς -και όχι το αν- θα τα επικοινωνήσει είναι το κλειδί για να φανεί η δύναμή της. Οι μεταβατικές εποχές αποτελούν το πραγματικό crash test των επιχειρήσεων. Ηστασιμότητα στον τρόπο εσωτερικής κι εξωτερικής διαχείρισης, σκέψης και προσέγγισης δεν είναι βιώσιμη λύση. Όμως, οι επιχειρήσεις που αντέχουν στο χρόνο είναι εκείνες που επιδιώκουν σταθερά όχι την ανάπτυξη, αλλά την εξέλιξη - όροι συγγενείς, μα όχι συνώνυμοι. Ηπροσκόλληση σε ό,τι είχε λειτουργήσει έως τώρα μπορεί να λειτουργήσει μόνο ανασταλτικά, καθώς το παρελθόν δεν αποτελεί (πια) τον καλύτερο προγνωστικό παράγοντα για το μέλλον Τα καλά νέα είναι ότι, ακόμα κι αν αποκαλύπτονται τέτοια κενά, το παιχνίδι δεν είναι χαμένο Γράφει η Ναταλία Κατσαρού businessei 51 ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2021
RkJQdWJsaXNoZXIy ODAxNzc=