μενα συγκέντρωσης, που εξελίσσονται όλο και ταχύτερα. Δεν μπορεί κανείς να κινείται αργά σε αυτό το περιβάλλον και να ελπίζει πως θα συνεχίσει να τα πηγαίνει καλά. Ακόμη, στις οικογενειακές επιχειρήσεις υπάρχουν διαφορές μεταξύ της γενιάς της ιδιοκτησίας και της επόμενης γενιάς που έρχεται. Τα συμφέροντά τους και οι προτεραιότητές τους μπορεί να είναι εντελώς διαφορετικές. Η νεότερη γενιά τείνει να μην είναι τόσο υπέρ της παραδοσιακής επιχειρηματικής δραστηριότητας της οικογένειας και, συχνά, τα μέλη της επιλέγουν άλλους τύπους επαγγελματικής σταδιοδρομίας, λιγότερο παραδοσιακούς. Είναι πιο σημαντικό από ποτέ οι διαφορές αυτές να αντιμετωπιστούν και οι δυο γενιές να συμφωνήσουν σχετικά με το πού πηγαίνουν και πού πρέπει να πάνε στο μέλλον τόσο η επιχείρηση, όσο και η ίδια η οικογένεια. Ακόμη, οι ιδιοκτήτριες οικογένειες θα πρέπει να ανακαλύψουν τον τρόπο να είναι πιο αποτελεσματικές, σε μια εποχή που τα φαινόμενα συγκέντρωσης στους κλάδους αυξάνονται, όπως και οι κεφαλαιακές απαιτήσεις. Βλέπουμε πολλά παραδείγματα που μας δείχνουν πως οι οικογένειες έχουν μάθει να συνεργάζονται καλύτερα με άλλους. Η διατήρηση του πλήρους ελέγχου της επιχείρησης αποκλειστικά από την οικογένεια δεν είναι δυνατή ούτε σήμερα ούτε και θα είναι και στο μέλλον. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις θα πρέπει να μάθουν να συνεργάζονται περισσότερο και να διευρύνουν και να διαφοροποιούν το αντικείμενό τους, όταν επεκτείνονται. Οι ιδιοκτήτριες οικογένειες, φυσικά, και πρέπει να ελέγχουν την επιχείρηση και να κάνουν καλές συμφωνίες, για να προστατεύσουν τα συμφέροντά τους, αλλά, παράλληλα, θα πρέπει να διασφαλίζουν και τη σωστή λήψη αποφάσεων. Πολύ σημαντικό είναι να είναι ανοιχτές στο να συνεργαστούν περισσότερο με άλλες εταιρείες είτε πρόκειται για επίσης οικογενειακές επιχειρήσεις είτε για επενδυτές οποιασδήποτε μορφής. Επίσης, θα πρέπει να μάθουν να συνεργάζονται και με ταλαντούχους ανθρώπους εκτός της οικογένειας. Το θέμα της συνεργασίας είναι σήμερα πιο σημαντικό από ποτέ, καθώς ποτέ άλλοτε δεν είχε καταγραφεί τέτοια έντονη πίεση στις οικογενειακές επιχειρήσεις, όσο αυτή που παρατηρώ στις μέρες μας. Σε αυτή την ταραχώδη και λιγότερο προβλέψιμη σημερινή εποχή, οι οικογενειακές επιχειρήσεις θα πρέπει να εξετάσουν τι συμβαίνει τόσο στην οικογένεια, όσο και στην επιχείρηση και να εστιάσουν στις τάσεις που έχουν προκύψει από τις συνθήκες που περιγράψαμε. Θα πρέπει να επικεντρωθούν στις τάσεις που θα μπορούσαν να επηρεάσουν την επιχείρηση, το ιδιοκτησιακό της καθεστώς και την ίδια την οικογένειά τους, θα πρέπει να εξετάσουν τον τρόπο, με τον οποίο θα πρέπει να ανταποκριθούν σε αυτές τις τάσεις, να συζητήσουν γι’ αυτές και να καταλήξουν σε κάποιο πλάνο. Μόνο έτσι, θα μπορέσουν να αναγνωρίσουν κάποια ευκαιρία που, ίσως, θα έχουν τη δυνατότητα να αξιοποιήσουν. Πρέπει να γίνουν καλύτερες, να προβλέπουν τις εξελίξεις και να αντιδρούν σε αυτές. Αυτός είναι θεμελιώδης τρόπος επιβίωσης και επιτυχίας πλέον για το μέλλον. Ποια είναι τα πλεονεκτήματα, αλλά και οι προκλήσεις που υπάρχουν, όταν συνεργάζεσαι με συγγενείς; Maria Sinanis: Σε πολλές οικογένειες τα οφέλη είναι πολύ σαφή. Βλέπουμε οικογένειες που γιορτάζουν τους στόχους τους, την ποικιλομορφία του ταλέντου. Υπάρχουν οικογένειες που οικοδομούν και μοιράζονται αξίες και τη μακροπρόθεσμη δέσμευση σε αυτές. Μπορούν να έχουν μια αίσθηση εμπιστοσύνης σε όλα τα μέλη της οικογένειας και αυτά τα οφέλη εξαρτώνται από τη θερμότητα των οικογενειακών σχέσεων και τη δυναμική εντός της οικογένειας. Όταν, όμως, η εμπιστοσύνη δεν υπάρχει, όταν δεν είναι το θεμέλιο της επιχείρησης, οι οικογένειες πρέπει να βρουν τρόπους, για να διαχειριστούν τις προθέσεις και τις διαφορές τους και αυτό αποτελεί φυσικά πρόκληση. Μπορεί να υπάρχουν μέλη της οικογένειας που είναι ανταγωνιστικά μεταξύ τους, μπορεί να υπάρχουν διαφορές σε συμφέροντα, σε επίπεδα προετοιμασίας, σε ρίσκα που είναι διατεθειμένος κανείς να αναλάβει. Μπορεί, επίσης, να υπάρχουν συναισθηματικές ευαισθησίες. Η παροχή και η λήψη feedback μπορεί να αποδειχθεί μια τεράστια πρόκληση σε μια οικογενειακή επιχείρηση είτε αφορά το ρόλο που έχει κανείς σε αυτή είτε τον τρόπο που αλληλεπιδρά μαζί της ή εντός της οικογένειας. John Davis: Επιτρέψτε μου να προσθέσω, απλώς, ότι αυτές οι προκλήσεις είναι πρωταρχικές προκλήσεις, που υπήρχαν πάντα στο χώρο της οικογενειακής επιχειρηματικότητας, αλλά στον σημερινό κόσμο κανείς δεν έχει την πολυτέλεια να τις παραβλέψει. Αν το κάνει, ίσως να μην μπορέσει να επιβιώσει. Θα πρέπει να οικοδομήσει μια αίσθηση ενότητας και σκοπού, καθώς και ένα είδος ευελιξίας, γιατί αλλιώς μπορεί και να μην τα καταφέρει. Συνεπώς, αυτοί οι οικογενειακοί παράγοντες, αυτά τα οικογενειακά χαρακτηριστικά και τα θέματα σχέσεων έχουν αποκτήσει ακόμη μεγαλύτερη σημασία στη σημερινή εποχή. Και οι οικογενειακές επιχειρήσεις θα πρέπει να βελτιωθούν και να αντιμετωπίσουν μερικές από τις πολύ κοινές και, φυσικά, απόλυτα κατανοητές εντάσεις που προκύπτουν, όταν συνδυάζεται η οικογένεια με το επιχειρείν. Βέβαια, αυτό που γνωρίζουμε είναι πως αυτός ο συνδυασμός οδηγεί σε επιχειρήσεις που κατά μέσο όρο εργάζονται καλύτερα από τις μη οικογενειακές επιχειρήσεις και παρουσιάζουν καλύτερα αποτελέσματα. Υπάρχουν πάντα, όμως, τα τρωτά σημεία, για τα οποία μιλήσαμε και οι έξυπνες οικογένειες οργανώνονται έτσι, ώστε να μπορούν να τα διαχειριστούν επιτυχώς. Θα μπορούσατε να μας μιλήσετε για τη διαδοχή στο πλαίσιο των οικογενειακών επιχειρήσεων; Ποια θα πρέπει να είναι τα πρώτα βήματα σε αυτή τη διαδικασία ; John Davis: Η διαδοχή είναι ένας ατελείωτος κύκλος. Ίσως, η πιο σημαντική απόφαση διαδοχής που κάνει μια επιχειρηματική οικογένεια είναι η επιλογή των μελών που καλούνται να συμμετάσχουν στην εταιρεία. Η διαδικασία της διαδοχής ξεκινά πολύ πριν από την μεταβίβαση της ηγεσίας. Οι ιδιοκτήτριες οικογένειες θα πρέπει να ξεκινούν να σκέφτονται τη διαδοχή, από όταν η επόμενη γενιά είναι ακόμη νέα. Θα πρέπει να φροντίσουν να προετοιμάσουν τα νέα μέλη της οικογένειας. Να φροντίσουν να εξελιχθούν σε υπεύθυνους ανθρώπους αρχικά και σε υπεύθυνους ιδιοκτήτες επιχείρησης σε βάθος χρόνου. Όταν μιλάμε για διαδοχή, συνήθως έχουμε στο μυαλό μας τη μεταβίβαση της ηγεσίας από τον απερχόμενο στον επόμενο ηγέτη. Αυτή είναι, όμως, μόνο μια παράμετρος. Αυτό που βλέπουμε στην έρευνά μας είναι ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις, που αναπτύσσουν μια καλή ομάδα ιδιοκτητών επόμενης γενιάς, έχουν πάντα επιτυχία. Πρέπει, όμως, να φροντίσουν να την αναπτύξουν και να την παρουσιάσουν στον προσήκοντα χρόνο. Συνήθως, η νέα γενιά της οικογενειακής επιχείρησης αναλαμβάνει τα ηνία μετά τα 30 ή τα 40 χρόνια ηλικίας. Όταν έχουν πολλή ενέργεια και είναι καλά προετοιμασμένοι, για να αναλάβουν τις σημαντικές ευθύνες που συνοδεύουν τη λειτουργία μιας εταιρείας. Έτσι, η διαδοχή είναι πολυδιάστατη. Δεν αφορά μόνο την αλλαγή ηγεσίας, είναι ένας κύκλος ζωής μιας οικογένειας, μια μετάβαση από γενιά σε γενιά. Θα πρέπει να την αντιμετωπίζουμε σαν μια πράξη που περιέχει την έννοια του σκοπού, που απαιτεί χρόνο για να τη σκεφτεί, να τη σχεδιάσει και να τη διαχειριστεί μια επιχειρηματική οικογένεια. Δεν είναι κάτι που έρχεται φυσικά και απλά συμβαίνει. Πώς μπορεί ένας διευθύνων σύμβουλος, που δεν ανήκει στην ιδιοκτήτρια οικογένεια, να πετύχει σε μια οικογενειακή επιχείρηση; Maria Sinanis: Ένας διευθύνων σύμβουλος που δεν ανήκει στην ιδιοκτήτρια οικογένεια μπορεί να πετύχει, όταν η οικογένεια έχει λάβει μέτρα για να καταστήσει σαφείς τόσο τον δικό της ρόλο της, όσο και το ρόλο των ιδιοκτητών και των επικεφαλής της επιχείρησης. Αυτό απαιτεί προσεκτικά βήματα για το σχεδιασμό ενός συστήματος διακυβέρνησης, που είναι πολύ ξεκάθαρο και προβλέπει σαφείς ρόλους, αρμοδιότητες και διαδικασίες για τη λήψη αποφάσεων. Όταν ο διευθύνων σύμβουλος εντάσσεται στο δυναμικό και αυτά τα πράγματα δεν υπάρχουν ήδη, μπορεί να αποδειχθεί πολύ δύσκολο το να καταλάβει πώς θα λειτουργήσουν τα πράγματα. Καθηγητά Davis, εξετάζοντας τα μοντέλα που έχετε αναπτύξει μέσα στη μακρά διαδρομή σας στον χώρο της ακαδημαϊκής έρευνας για τις οικογενειακές επιχειρήσεις, ποιο θα λέγατε πως είναι αυτό που σήμερα μπορεί να τις βοηθήσει περισσότερο; John Davis: Υπάρχουν αρκετά που ανταποκρίθηκαν στις ανάγκες των οικογενειακών επιχειρήσεων και τις βοήθησαν να κινηθούν προς την κατεύθυνση της επιτυχίας και της επίτευξης σημαντικών στόχων. Αρχικά, το μοντέλο των τριών κύκλων καθιέρωσε νωρίς τον θεμελιώδη τρόπο σκέψης για τις επιχειρήσεις. Εδώ και κάποια χρόνια, όμως, έχουμε προχωρήσει από αυτό το μοντέλο, καθώς δεν μιλάμε πλέον για οικογενειακή επιχείρηση, αλλά για «family enterprise», κάτι πολύ ευρύτερο. Στο μοντέλο αυτό εξετάζουμε όλα τα assets και τις βασικές δραστηριότητες της οικογένειας. Εξετάζουμε το πώς ταιριάζουν με τα όσα θέλει να επιτύχει η οικογένεια, αν εκφράζουν τις αξίες της και αν παρουσιάζουν αρκετό ενδιαφέρουν, για να κάνουν τα μέλη να συμμετάσχουν. Στα στοιχεία αυτά περιλαμβάνονται, όχι μόνο οι κύριες επιχειρηματικές δραστηριότητες της οικογένειας, αλλά και παράπλευρες non-core δραστηριότητες που αποφέρουν έσοδα, τα ακίνητα που Η διαδοχή είναι ένας ατελείωτος κύκλος. Ίσως, η πιο σημαντική απόφαση διαδοχής που κάνει μια επιχειρηματική οικογένεια είναι η επιλογή των μελών που καλούνται να συμμετάσχουν στην εταιρεία. Η διαδικασία της διαδοχής ξεκινά πολύ πριν από τη μεταβίβαση της ηγεσίας John Davis 32 #32 ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2024 SPECIAL EDITION FAMILY BUSINESS interview
RkJQdWJsaXNoZXIy ODAxNzc=