Gen AI μπορεί να βοηθήσει και τις εταιρείες να αξιοποιήσουν την πληθώρα δεδομένων που έχουν από τους πελάτες τους για να βρουν νέες ιδέες. Ωστόσο, αυτό είναι μόνο το σημείο εκκίνησης για την πραγματική καινοτομία όσον αφορά τα προϊόντα. Για παράδειγμα, μέχρι πρόσφατα, οι υπερ-προσωποποιημένες εμπειρίες των πελατών φάνταζαν απλά ένα όνειρο, το οποίο όμως, πλέον, με την Gen AI μπορεί να πραγματοποιηθεί και να κάνει τις εμπειρίες των πελατών μαγικές. Μπορεί να τους δώσει ακριβώς αυτό που θέλουν προτού καν σκεφτούν να το ζητήσουν, και αυτή η στιγμιαία ικανοποίηση είναι πολύ εθιστική. Απαραίτητη προϋπόθεση, όμως, είναι η τεχνολογία να σέβεται τα όρια των ανθρώπων και οι εταιρείες να χρησιμοποιούν τα δεδομένα των πελατών με ηθική και υπευθυνότητα. Καθώς οι υπερ-προσωποποιημένες εμπειρίες γίνονται πραγματικότητα, οι CEOs γνωρίζουν ότι πρέπει να προστατεύσουν την εμπιστοσύνη των πελατών τους. Σχεδόν τρεις στους τέσσερις συμφωνούν ότι η εδραίωση και η διατήρηση της εμπιστοσύνης των πελατών θα έχει μεγαλύτερο αντίκτυπο στην επιτυχία της εταιρείας τους από οποιοδήποτε συγκεκριμένο προϊόν ή υπηρεσία. Και τέσσερις στους πέντε θεωρούν ότι η διαφάνεια γύρω από την υιοθέτηση νέων τεχνολογιών είναι κρίσιμη για την ενίσχυση της εμπιστοσύνης αυτής. ΑΛΉΘΕΙΑ 3η: Ο συναισθηματισμός είναι αδυναμία όταν η τεχνογνωσία είναι ελλιπής Οι CEOs πρέπει να εμπιστεύονται τους συνεργάτες που έχουν, και αυτή η σχέση εμπιστοσύνης ίσως χρειαστεί χρόνια για να δημιουργηθεί. Αλλά η εκτίμηση που τρέφουν σε έναν συνεργάτη πρέπει να συμβαδίζει και με τις ικανότητες που εκείνος έχει. Οι CEOs, κοιτάζοντας το μέλλον, γνωρίζουν ότι πρέπει να είναι επιλεκτικοί σε σχέση με τους συνεργάτες τους. Σχεδόν τα δύο τρίτα ακολουθούν τη στρατηγική «λιγότεροι συνεργάτες υψηλής όμως ποιότητας», καθώς το 60% αναμένει ότι η τεχνογνωσία και οι ικανότητες θα συγκεντρώνονται όλο και περισσότερο στους λίγους. Η σωστή αναλογία μεταξύ οικείων προσώπων και νέων ιδεών θα είναι ζωτικής σημασίας, καθώς οι CEOs ωθούν τις ομάδες τους να καινοτομήσουν. Με τους σωστούς συνεργάτες στις σωστές θέσεις, οι CEOs μπορούν να αξιοποιήσουν δυνατότητες που πριν φάνταζαν απρόσιτες. Σήμερα, περισσότεροι από τους μισούς λένε ότι οι αλλαγές στρατηγικών προτεραιοτήτων απαιτούν αναδιαμόρφωση των βασικών επιχειρηματικών συνεργασιών. Ωστόσο, το 76% δηλώνει ότι έχει ήδη το κατάλληλο δίκτυο συνεργατών για να εκτελέσει τη στρατηγική του. ΑΛΉΘΕΙΑ 4η: Οι εσωτερικές διαφωνίες διαμορφώνουν καλύτερους ηγέτες Κάθε στέλεχος της εταιρείας έχει τη δική του εμπειρία και τη δική του οπτική. Καμιά όμως ατομική άποψη δεν προσφέρει από μόνη της. Αντίθετα, η πολυφωνία και η ομαδική δημιουργική σκέψη βοηθούν τους CEOs να αποφασίσουν προς ποια κατεύθυνση πρέπει να κινηθούν. Η συζήτηση είναι αυτή που οδηγεί στις καλύτερες αποφάσεις, ειδικά σε περιόδους αβεβαιότητας. Αλλά οι CEOs πρέπει να θέσουν βασικούς και σαφείς κανόνες, για να διατηρήσουν ένα εποικοδομητικό επίπεδο στις συζητήσεις και στις συνομιλίες. Εάν δεν θέσουν όρια, οι συζητήσεις αυτές μπορούν να εξελιχθούν σε φιλονικίες, οι οποίες τείνουν να είναι αντιπαραγωγικές, με σχεδόν τους μισούς συμμετέχοντες να θεωρούν ότι ο ανταγωνισμός μεταξύ των στελεχών τους εμποδίζει κατά καιρούς και τη συνεργασία μαζί τους. ΑΛΉΘΕΙΑ 5η: Οι άνθρωποι μισούν την πρόοδο Η Gen AI υπόσχεται να φέρει ευκαιρίες που κάποτε βρίσκονταν αποκλειστικά στη σφαίρα της φαντασίας. Αλλά η μετάβαση στην καινοτομία των επιχειρηματικών μοντέλων θα απαιτήσει τη συνεργασία όλων και πολλοί εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν την Gen AI ως κάτι που αναγκαστικά έρχεται και σε αυτούς και όχι ως ένα εργαλείο που λειτουργεί για αυτούς. Οι CEOs βλέπουν το θέμα που εγείρει η Gen AI στους ανθρώπους. Σχεδόν τα δύο τρίτα (64%) αναφέρουν ότι η εταιρεία τους πρέπει να εκμεταλλευτεί τις τεχνολογίες που αλλάζουν πιο γρήγορα από ό,τι μπορούν να προσαρμοστούν οι εργαζόμενοι και το 61% θεωρεί ότι πιέζει την εταιρεία τους να υιοθετήσει την Gen AI πιο γρήγορα από ό,τι κάποιοι εργαζόμενοι αισθάνονται άνετα. Μέρος του προβλήματος δημιουργείται γιατί πολλοί εργαζόμενοι θεωρούν ότι εκπαιδεύουν τον αντικαταστάτη τους. Παρά το γεγονός ότι οι ηγέτες των επιχειρήσεων δηλώνουν με συνέπεια ότι η τεχνολογία θα υποστηρίξει το ανθρώπινο δυναμικό και δεν θα το αντικαταστήσει, οι εργαζόμενοι παραμένουν δύσπιστοι. Για τη βελτίωση του ζητήματος, οι εταιρείες θα πρέπει να επενδύσουν στην εκπαίδευση των εργαζομένων τους, που θα τους βοηθήσει να δουν τη Gen AI υπό νέο πρίσμα. Εάν καταλάβουν πώς αυτή η τεχνολογία μπορεί να κάνει την εργασία τους πιο εύκολη -και πιο ανταποδοτική- οι εταιρείες που θα την εφάρμοζαν θα μπορούσαν να έχουν μια σημαντική άνοδο. ΑΛΉΘΕΙΑ 6η: Οι τεχνολογικές συντομεύσεις είναι αδιέξοδο Καθώς οι τεκτονικές πλάκες της εταιρικής πληροφορικής μετατοπίζονται, οι CEOs πρέπει να αποφασίσουν πού η τεχνολογία τους είναι δομικά ισχυρή, πού πρέπει να κατασκευάσουν σκαλωσιές και πού πρέπει να την γκρεμίσουν από τα θεμέλια. Υπάρχουν πολλά μονοπάτια προς την επιτυχία, αλλά οι CEOs πρέπει να δώσουν προτεραιότητα στις τεχνολογικές βελτιώσεις που θα υποστηρίξουν τις μακροπρόθεσμες επιχειρηματικές τους στρατηγικές. Αυτή είναι μια δουλειά που κανείς δεν θέλει να κάνει, αλλά η παραμέλησή της μπορεί να περιορίσει τη μελλοντική ανάπτυξη της εταιρείας τους. Η αβεβαιότητα γύρω από την Gen AI καθιστά την κατάσταση ακόμη πιο περίπλοκη. Για παράδειγμα, οι CEOs πρέπει να παρακολουθούν διαρκώς τη νομοθεσία της Ε.Ε. για την τεχνητή νοημοσύνη, όπως και τους υπόλοιπους κανονισμούς που ισχύουν παγκοσμίως, οι οποίοι επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο μπορεί να αναπτυχθεί και να χρησιμοποιηθεί, όπως επίσης και τον τρόπο που οι εταιρείες μπορούν να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Καθώς νέες εφαρμογές εμφανίζονται καθημερινά, οι CEOs έχουν πολλές ευκαιρίες για να διαλέξουν, αλλά δεν υπάρχουν εγγυήσεις για το ποια θα προσφέρει τη μεγαλύτερη αξία. Ωστόσο, η πραγματοποίηση των σωστών τεχνολογικών επενδύσεων είναι ένας από τους βασικούς παράγοντες που ξεχωρίζουν τους CEOs που επιτυγχάνουν κορυφαίες επιδόσεις. Είναι χαρακτηριστικό ότι το 90% αυτών των ηγετών αναφέρει ότι η ψηφιακή υποδομή της εταιρείας τους επιτρέπει στις νέες επενδύσεις να κλιμακώνονται αποτελεσματικά και να προσφέρουν αξία, σε σύγκριση με το 71% του συνόλου των CEOs. Στο περιβάλλον υψηλού ρίσκου που διαμορφώνεται και αλλάζει πιο γρήγορα από ποτέ άλλοτε, οι CEOs πρέπει να επιτύχουν τη σωστή ισορροπία μεταξύ θάρρους και προσοχής. Το 43% δηλώνει ότι θα αυξήσει τους ρυθμούς για το μετασχηματισμό της επιχείρησής τους το 2024, σε σύγκριση με μόλις το 19% που αναμένει ο ρυθμός αυτός να επιβραδυνθεί Σχετικά με την έρευνα H μελέτη αυτή αντιπροσωπεύει την 29η έκδοση της σειράς C-suite Study του IBM Institute for Business Value (IBM IBV). Για την έρευνα CEO 2024, η IBM IBV, σε συνεργασία με την Oxford Economics, πραγματοποίησε δύο γύρους συνεντεύξεων με περισσότερους από 2.500 CEOs από 30+ χώρες και 26 κλάδους. Οι συνεντεύξεις αυτές, που διεξήχθησαν από τον Δεκέμβριο του 2023 έως τον Απρίλιο του 2024, επικεντρώθηκαν στις επιχειρηματικές προτεραιότητες, την ηγεσία, την τεχνολογία, το ταλέντο, τη συνεργασία, τη ρύθμιση, τις αναταράξεις του κλάδου και τον επιχειρηματικό μετασχηματισμό. Πρόσθετες πληροφορίες αντλήθηκαν από τη συνεχιζόμενη έρευνα της IBM IBV σχετικά με τις εξελισσόμενες τεχνολογίες, συμπεριλαμβανομένης της Gen AI. 81 ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2024 #35
RkJQdWJsaXNoZXIy ODAxNzc=