τοπικής παραγωγής, την αυτονομίας και της επάρκειας σε όλη την αλυσίδα - από τις πρώτες ύλες μέχρι και το τελικό προϊόν. Νομίζω ότι έχουμε μπει σε μια σειρά, πλέον, και τώρα η Ε.Ε. κινείται βάσει αυτών που σκεφτόμασταν, πρεσβεύαμε και σχεδιάζαμε εμείς πολύ νωρίτερα. Ποιες είναι οι βασικές προκλήσεις που αντιμετωπίζει η τοπική παραγωγή και η φαρμακοβιομηχανία σήμερα στην Ελλάδα; Ποια είναι τα βασικότερα ζητήματα; Το πιο βασικό ζήτημα που αντιμετωπίζει ο κλάδος αυτήν τη στιγμή -και αποτελεί γενικότερο και όχι αποκλειστικά ελληνικό θέμα- είναι πως συνεχώς βγαίνουν ολοένα και καινούργιες θεραπείες. Υπάρχουν τρομερές εξελίξεις στον τομέα των φαρμάκων. Υπάρχουν φάρμακα τα οποία πλέον θεραπεύουν ασθένειες στις οποίες δεν είχαμε απαντήσεις μέχρι χθες, αντιμετωπίζουν αυτό που λέμε unmet needs. Κάθε κράτος, λοιπόν, που σέβεται τον εαυτό του πρέπει να τα αγοράσει και να τα διαθέσει στους πολίτες του. Αυτά όμως τα καινούργιας γενιάς φάρμακα είναι πολύ πιο ακριβά, γιατί απαιτούν πολύ περισσότερο χρόνο για έρευνα και ανάπτυξη. Κανένα σύστημα υγείας, αν δεν μπορέσει να έχει σωστές μεθόδους επιλογής και χαρακτηρισμού των προϊόντων καθώς και quotas στο πόσο θα αγοράσει, δηλαδή και συνταγογραφικών οδηγιών, δεν μπορεί να επιβιώσει οικονομικά, με όλα αυτά τα καινούργια και πολύ πιο ακριβά φάρμακα. Το συγκεκριμένο ζήτημα αντιμετωπίζουμε και στην Ελλάδα, όπου το πρόβλημα είναι ακόμη μεγαλύτερο, καθώς αν και έρχονται πολλά καινούργια σκευάσματα νέας γενιάς, το κράτος από το 2013 έχει κρατήσει σταθερό τον προϋπολογισμό στο φάρμακο με το νόμο του clawback, που υποτίθεται πως ήταν ένα έκτακτο μέτρο. Το πρόβλημα είναι σαφώς γενικότερο, απλώς στην Ελλάδα δεν έχουν παρθεί τα μέτρα τα οποία έπρεπε να έχουν εφαρμοστεί εδώ και χρόνια. Δεν είναι σημερινό θέμα, είναι ζήτημα δεκαετίας - μην πω εικοσαετίας. Δεν έχουνε παρθεί τα σωστά μέτρα για να μπορέσει να υπάρξει σωστή φαρμακευτική δαπάνη. Η υποχρηματοδότηση του συστήματος υγείας είναι πολύ σημαντικό πρόβλημα. Είστε αισιόδοξος ότι θα αντιμετωπιστεί; Αισιόδοξος δεν είμαι. Γίνονται διάφορες συζητήσεις, οι οποίες έχουν μια λογική, αρκεί το κράτος να μπορέσει να αντιληφθεί το πρόβλημα και να μην κωφεύει. Όταν έρχεται στην αγορά ένα καινούριο φάρμακο που θεραπεύει και το χρειάζεται ο κόσμος, δεν θα πρέπει να το πληρώσει το κράτος; Δεν γίνεται να το χρηματοδοτούμε οι υπόλοιπες φαρμακευτικές εταιρείες. Δεν γίνεται να κάνουμε κοινωνική πολιτική οι προηγούμενοι για τους επόμενους. Θα πρέπει να υπάρξει Δεν ήταν κάτι το οποίο μας ήταν ξένο ή το θεωρούσαμε δύσκολο. Εμείς, βέβαια, σαν δεύτερη γενιά, αξιοποιώντας και τις τεχνολογικές εξελίξεις, αποφασίσαμε στρατηγικά, αφενός να επικεντρωθούμε σε κάποια συγκεκριμένα φάρμακα και να έχουμε πολύ υψηλές προδιαγραφές ποιότητας, αφετέρου να μπούμε σε πιο οργανωμένες πλέον αγορές. Ποιοι θα λέγατε πως είναι οι σημαντικότεροι σταθμοί στη διαδρομή της DEMO; Θα έλεγα κατ’ αρχήν το 1996-1997, όταν ήμασταν η πρώτη εταιρεία που έκανε παραγωγή ενεσίμων σε πλαστική αμπούλα στην Ελλάδα και μία από τις λίγες εταιρείες παγκοσμίως. Επίσης, το 1997 χρησιμοποιήσαμε την τεχνολογία με την οποία παράγονται οι οροί, για να βγάλουμε για πρώτη φορά παγκοσμίως ενέσιμη αντιβίωση σε πλαστικό μπουκάλι. Αν είχαμε πάρει τότε τα δικαιώματα πατέντας στο process innovation που κάναμε, πραγματικά δεν θα χρειαζόταν σήμερα να δουλεύουμε, δεν θα χρειαζόταν να βγάλουμε κανένα καινούργιο φάρμακο. Το 1999, επεκταθήκαμε σημαντικά και φτιάξαμε το μεγαλύτερο εργαστήριο Έρευνας και Ανάπτυξης εκείνης της εποχής. Το 1996, όταν τέλειωσα τις σπουδές μου στο Χημικό Αθηνών, έφερα στην εταιρεία τον καλύτερο φοιτητή του έτους μου, ο οποίος συνέχισε να κάνει το διδακτορικό του και ήταν υπεύθυνος των εργαστηρίων του τετάρτου έτους στη σχολή. Έτσι ξεκινήσαμε μια άτυπη διασύνδεση βιομηχανίας - πανεπιστημίου και φτιάξαμε και αυτό το εργαστήριο που εκείνη την εποχή ήταν 1.400 τ.μ. - το μεγαλύτερο της εποχής για φαρμακοβιομηχανία. Προσλάβαμε σταδιακά γύρω στα 60 άτομα, που ήταν όλοι όμως οι κορυφαίοι φοιτητές και φοιτήτριες κάθε χρονιάς. Έτσι, λοιπόν, φτάσαμε το 2001 να είμαστε η πρώτη εταιρεία στην Ελλάδα της οποίας εγκρίθηκε προς διανομή φάρμακο με το δικό της όνομα στην Ευρώπη. Ξεκινήσαμε στην Αγγλία, που και σήμερα είναι μια παραδοσιακή αγορά για εμάς, και διαθέτουμε γύρω στους 70 κωδικούς, και από κει επεκταθήκαμε μετά σε όλη την Ευρώπη. Επίσης, θα πρέπει να αναφέρω το 2001, όταν μπήκαμε σε μια σταθερή τροχιά ανάπτυξης 7 προϊόντων το χρόνο και εισόδου σε 4 χώρες ετησίως, καθώς και το 2011, που παρά την κρίση αποφασίσαμε να μη σταματήσουμε το πρόγραμμα έρευνας και ανάπτυξής μας. Αποτέλεσμα ήταν να διαθέτουμε πάρα πολλά έτοιμα προϊόντα στη φαρέτρα μας, για να φέρουμε πωλήσεις, βγαίνοντας από αυτή την κρίση το 2019. Πώς προσεγγίζετε τη διοίκηση, το management ενός τόσο μεγάλου οργανισμού με δραστηριότητες σε τόσες χώρες. Ποια είναι η φιλοσοφία σας για το management; Εμείς έχουμε τέσσερα χαρακτηριστικά, τέσσερα values τα οποία θεωρώ ότι είΗ DEMO στην ουσία είναι μια οικογενειακή επιχείρηση και φυσικά διαθέτει το DNA όσων την έχουν ξεκινήσει. Ο εξαγωγικός προσανατολισμός οφείλεται σε πολύ μεγάλο βαθμό στον πατέρα μας, ο οποίος είχε ξεκινήσει από τη δεκαετία του ’80 να πηγαίνει σε διάφορες χώρες στη Μέση Ανατολή, στην Αφρική και αλλού, για να πουλήσει τα φάρμακά μας. Έχουμε μεγαλώσει με ιστορίες για τα ταξίδια στο εξωτερικό, με στόχο να βρεθούν πελάτες. μια χρηματοδότηση του συστήματος ή τουλάχιστον εμείς, που είμαστε παλαιοί στο χώρο, να μην παίρνουμε καινούργια βάρη στην πλάτη μας. Όπως αναφέρατε, η DEMO εξάγει πάνω από το 84% της παραγωγής της. Πώς εδραιώθηκε αυτή η κουλτούρα εξωστρέφειας και ποιες προκλήσεις αντιμετωπίσατε και εξακολουθείτε να αντιμετωπίζετε, στο πλαίσιο αυτής της στρατηγικής; Η DEMO στην ουσία είναι μια οικογενειακή επιχείρηση και φυσικά διαθέτει το DNA όσων την έχουν ξεκινήσει. Ο εξαγωγικός προσανατολισμός οφείλεται σε πολύ μεγάλο βαθμό στον πατέρα μας, ο οποίος είχε ξεκινήσει από τη δεκαετία του ’80 να πηγαίνει σε διάφορες χώρες στη Μέση Ανατολή, στην Αφρική και αλλού, για να πουλήσει τα φάρμακά μας 19 ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2023
RkJQdWJsaXNoZXIy ODAxNzc=