RETAIL CEOs Insight

16 συνέντευξη αναζήτηση έξυπνων λύσεων για τις αγο - ρές είναι μια τάση που ήρθε για να μείνει, ενώαπό την άλλη, μετά ταwindfall profits (απροσδόκητα κέρδη) του κλάδου, θα ξεκινήσει ένας αγώνας διατήρησης των μεγεθών. Ποιες θα λέγατε πως ήταν οι μεγαλύ- τερες προκλήσεις που κληθήκατε να διαχειριστείτε σαν CEO σε αυτή την ιδιαίτερη περίοδο για όλους μας; Ποια ήταν τα σημαντικότερα ζητήματα που χρειάστηκαν άμεση αντιμετώπιση; Από τη μία, η συνειδητοποίηση της συστημικής σημασίας του κλάδου και κατ’ επέκταση η επιβεβαίωση αυτής της σημαντικότητας στη συνείδηση των πελατών, και από την άλλη, η ασφάλεια πελατών και εργαζομένων και κατά συνέπεια η διασφάλιση ότι τηρούνται όλα τα πρωτόκολλα υγιεινής και ασφά - λειας. Δράσαμε άμεσα και με ταχύτατα αντανακλαστικά εφαρμόσαμε μια σει - ρά μέτρων για να αντεπεξέλθουμε στα νέα δεδομένα, τόσο της επιχειρησιακής μας καθημερινότητας όσο και στο πλαί - σιο στήριξης των καταναλωτών και της κοινωνίας. Δεδομένων των συνθηκών, θεωρώ ότι κινηθήκαμε στη σωστή κα - τεύθυνση, αλλά το πόσο επιτυχημένες ήταν εντέλει οι κινήσεις μας, θα το κρίνει ο καταναλωτής. Μια άλλημεγάλη πρόκλησηήταν η άμεση ψηφιοποίηση των διαδικασιών μας και η ανάπτυξη του υπερσύγχρονου δικτύου τηλεργασίας. Προτάξαμε την ασφάλεια των εργαζομένων μας και διασφαλίσαμε ταυτόχρονα την εύρυθμη λειτουργία της εταιρείας. Ποια μέτρα έλαβε η Lidl Ελλάς όσον αφορά την υγεία και ασφάλεια των πε- λατών και των εργαζομένων της αλλά και ποιες πρωτοβουλίες υλοποίησε για τη στήριξη της κοινωνίας; Από την πρώτη στιγμή συστήσαμε ειδική ομάδα διαχείρισης κρίσης και ενεργοποι - ήσαμε διαδικασίες που είχαν σχεδιαστεί για τημέγιστη ασφάλεια εργαζομένων και καταναλωτών. Ακολουθήσαμε οριζόντια διαδικασία, χωρίς «εκπτώσεις» στη λήψη των μέτρων. Αξίζει να σημειωθεί ότι αποτελέσαμε την πρώτη εταιρεία λιανεμπορίου τρο - φίμων στην Ελλάδα που έλαβε την πι - στοποίηση TÜV Austria Covid Shield, στο ανώτατο επίπεδο Excellent, κάτι που ακολούθησε στη συνέχεια και ο υπόλοιπος κλάδος. Στη μάχη κατά του Covid-19 διαθέσαμε 100.000 ευρώ για την κάλυψη επειγου - σών αναγκών του Εθνικού Συστήματος Υγείας της χώρας. Στηρίξαμε δήμους με αυξημένα ή περιοριστικά μέτρα, αλλά και πληθώρα ΜΚΟ, προσφέροντας τρόφιμα μακράς διάρκειας και είδη πρώτης ανά - γκης. Δωρίσαμε 50.000μάσκες στην Πε - ριφέρεια Αττικής, 120.000 μάσκες στο ΥπουργείοΠαιδείας για τις πανελλαδικές εξετάσεις και σύγχρονο εξοπλισμό πλη - ροφορικής στοΔήμο Λειψών και στο Σχο - λείο 18 Άνω για άμεση αξιοποίηση στην εξ αποστάσεως εκπαίδευση μαθητών. Στηρίξαμε τους πληγέντες στην Εύβοια συμβάλλοντας στην κάλυψη βασικών αναγκών 200 οικογενειών, αλλά και τους πληγέντες από την κακοκαιρία «Ιανός» με προϊόντα αξίας 50.000 ευρώ. Θα συμπληρώσω ότι παράλληλα σταθή - καμε και δίπλα στους δικούς μας ανθρώ - πους. Προχωρήσαμε σε επιπρόσθετες παροχές συνολικού ύψους 6 εκατ. ευρώ σε όλους, ανεξαρτήτως βαθμίδας, ως ελάχιστη ανταμοιβή για την επιβράβευ - ση της προσπάθειάς τους. Πάνω από όλα, τη χρονιά που πέρασε, παραμείναμε πιστοί στις αξίες της «επι - χειρηματικότητας με ήθος». Απέναντι στον τόπο, την κοινωνία, κάθε κατανα - λωτή. Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για την επόμενη ημέρα της αγοράς και πόσο έχει συμβάλει στον καθορισμό τους η εμφάνιση της πανδημίας; Σας έχει οδηγήσει σε αλλαγές στη στρα- τηγική σας όπως, για παράδειγμα, τον περιορισμό των προγραμματισμένων επενδύσεων, την εξέταση εισόδου στο ηλεκτρονικό εμπόριο ή τη μεγα- λύτερη ανάπτυξη των logistics; Η στρατηγική μας παρέμεινε ανεπηρέ - αστη. Υπάρχει ένα τριετές επενδυτικό πλάνο σε πλήρη εξέλιξη με 13 νέα κα - ταστήματα και ένα νέο εφοδιαστικό κέντρο στην Αττική. Με τις κινήσεις αυ - τές υποστηρίζουμε το επενδυτικό μας πλάνο και τις αυξημένες ανάγκες που θα προκύψουν από την επέκταση του δικτύου μελλοντικά. Δεν υπάρχουν νέες προτεραιότητες, ούτε αλλαγές ως προς τα μεγέθη των επενδύσεων. Επενδύουμε δυναμικά και σταθερά στην τεχνολογία σε όλο το εύρος των επιχει - ρηματικών μας δραστηριοτήτων, έχο - ντας κάνει τα τελευταία χρόνια πολλά και σημαντικά βήματα προς την ευρύτερη ψηφιακή κατεύθυνσή μας. Ωστόσο, με την πίεση στα επιχειρηματικά μοντέλα του κλάδου να είναι τόσο αυξημένη, δεν είναι εύλογο να ξεκινήσει κανείς ένα έργο το οποίο «καίει λεφτά» από την πρώτη κιόλας μέρα. Παρακολουθούμε τις εξελίξεις, ωστόσο δεν είναι στα άμεσα πλάνα μας η είσοδος στο ηλεκτρονικό εμπόριο. Εξάλλου, από τις εμπειρίες των ανταγωνιστών βλέπου - με ότι απαιτούνται ώριμες διαδικασίες και υψηλές επενδύσεις. Γι’ αυτό και θεω - ρούμε ότι ακόμα είναι νωρίς να κάνουμε κάποια κίνηση σε αυτήν την κατεύθυν - ση, την οποία και θα πραγματοποιή - σουμε όταν κρίνουμε ότι πρόκειται για ελκυστική επένδυση. Ποια είναι η άποψή σας για τα μέτρα που έχουν επιβληθεί μέχρι στιγμής τόσο για τον περιορισμό της διασπο- ράς του ιού όσο και για τη στήριξη των επιχειρήσεων και της αγοράς; Θεω- ρείτε πως υπάρχει κάτι ακόμη που θα μπορούσε να γίνει; Όλοι οι εμπλεκόμενοι -πολιτικοί, κοινω - νία και ο επιχειρηματικός κόσμος- βρέ - θηκαν σε αχαρτογράφητα νερά και πρω - τόγνωρες συνθήκες. Αντιμετωπίζουμε έναν απρόβλεπτο αντίπαλο. Η χώρα, εν γένει, ανταποκρίθηκε καλά και με σω - στούς χειρισμούς αναφορικά με την προάσπιση της υγείας. Θεωρώ ότι θα πρέπει να βρεθεί ένας τρόπος για το πώς θα μπορέσει να λειτουργήσει η κοινωνία στο σύνολό της βιώσιμα παράλληλα με τον ιό. Πώς θα μπορεί δηλαδή να προ - σαρμόζεται κάθε φορά στις εκπλήξεις και τις ιδιαιτερότητες του κορονοϊού Covid-19. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι οι στρατηγικές υγειονομικής και οικονομικής αντιμετώ - πισης αγγίζουν ένα κρίσιμο κατώφλι. Και αφήνουν πίσω τους μεγάλα βάρη και πα - ρακαταθήκες υποχρεώσεων. Θεωρείτε πως η δύσκολη αυτή πε- ρίοδος οδηγεί σε νέα μοντέλα όσον αφορά το management και αλλάζει το ρόλο του CEO και των όσων απαι- τούνται από αυτόν; Δεν είναι τυχαίο ότι τα τελευταία χρόνια παρατηρούμε ολοένα και περισσότερο την τάση τού να αποκτά η ηγεσία πε - ρισσότερο ανθρωποκεντρικό προσανα - τολισμό. Το πιο επιτυχημένο μοντέλο ηγεσίας είναι το ανθρωποκεντρικό. Και η δύσκολη αυτή περίοδος επιβεβαίωσε ακριβώς αυτό.