δουλειά, το αποτέλεσμα, αλλά κυρίως την αγάπη και αφοσίωση στο brand Pink Woman. Επιπλέον, την ευθυγράμμιση της συντριπτικής πλειοψηφίας των συνεργατών μας Franchisees σε εταιρικούς στόχους και μεθόδους, με στόχο το κοινό αποτέλεσμα: την εδραίωση της Pink Woman ως του ηγετικού brand fast fashion women’s retail της χώρας μας. Πόσα χρήματα έχουν επενδυθεί μέχρι στιγμής και σε τι επίπεδο θα κινηθείτε τα επόμενα χρόνια; Τι ακριβώς περιλαμβάνει το επενδυτικό σας πλάνο για τη συνέχεια; Τα τελευταία δυόμισι χρόνια, με εφαλτήριο την εξαγορά του ομίλου, υλοποιήθηκε και συνεχίζεται να υλοποιείται ένα δυναμικό πλάνο επενδύσεων, η αξία του οποίου έχει ξεπεράσει τα 2.500.000 ευρώ, με αιχμή την ανάπτυξη νέων καταστημάτων και τη ριζική ανακαίνιση σχεδόν του συνόλου του δικτύου. Στο ποσό αυτό δεν συνυπολογίζονται επενδύσεις franchisees μας για τον ίδιο σκοπό που ξεπερνούν τα 3.500.000 ευρώ, κάτι που -σαφώς- αποτελεί ψήφο εμπιστοσύνης στην πορεία της Pink Woman και στις επιλογές της διοίκησης. Δεν αναφέρω καν επενδύσεις στοχευμένες στις ηλεκτρονικές πωλήσεις με αντικείμενο τεχνολογικές αναβαθμίσεις πλατφόρμας, ανάπτυξη σειράς in house παραγωγών υλικού κ.λπ. Το προσεχές επενδυτικό πλάνο στοχεύει τρεις βασικούς άξονες: uτη συνέχιση της ανάπτυξης του δικτύου φυσικών καταστημάτων, uτα logistics και τα operations του ομίλου, με στόχο τη βελτιστοποίηση της διαχείρισης των προϊόντων προς και από ένα μεγάλο -για τα ελληνικά δεδομένα- αριθμό σημείων πώλησης, uτην υιοθέτηση νέων ψηφιακών εργαλείων και μεθοδολογιών που θα αυξήσουν την παραγωγικότητα και αποδοτικότητα του επιχειρηματικού μας μοντέλου. Η προσωπική σας μετάβαση από CEO μιας θυγατρικής πολυεθνικού ομίλου, της Champion, σε ιδιοκτήτη-επιχειρηματία πώς πραγματοποιήθηκε; Πώς το αποφασίσετε και ποιες ομοιότητες και διαφορές υπάρχουν μεταξύ των δύο ρόλων; H αλήθεια είναι πως πάνω από 25 χρόνια αφιερώθηκα και εξελίχθηκα επαγγελματικά ως στέλεχος κορυφαίων πολυεθνικών ομίλων με υψηλό κύρος στο brand και retail management, όπως η L’Oréal, η Champion Europe και η Hanes Brands Inc. Συνεπώς η απόφαση αλλαγής ρόλου σε ιδιοκτήτη-επιχειρηματία δεν ήταν και η πλέον εύκολη. Ξέρετε, οι άνθρωποι στη συντριπτική τους πλειοψηφία αρέσκονται σε ένα καλά δομημένο “comfort zone” που η θέση ενός διευθύνοντος συμβούλου ή προέδρου δημιουργεί με την πάροδο του χρόνου, ιδίως σε πολύ δυνατές και uΜία άλλη πρόκληση αποτέλεσε ο τεράστιος όγκος δεδομένων, αποφάσεων και projects που «έτρεχαν» και όφειλαν να τρέχουν παράλληλα. Χωρίς καμία διάθεση να απεραντολογήσω (ειλικρινά θα μπορούσα εύκολα να γράψω βιβλίο για αυτά τα 13 χρόνια!), θεωρώπως τα βασικά διδάγματα που άντλησα ήταν τα ακόλουθα: uΚάθε στέλεχος αυτού του επιπέδου οφείλει να αναπτύσσει προσαρμοστικότητα σε διαφορετικά δεδομένα, κουλτούρες και ανθρώπους, μεγιστοποιώντας το εύρος κατανόησης αλλά και τις δυνατότητες δράσης. uΗ μεγαλύτερη δύναμη προόδου είναι αυτή της σύνθεσης διαφορετικών πραγμάτων κάτω από ένα κοινό όραμα και πλάνο και όχι η εμμονή στην «ομοιομορφοποίηση» με οριζόντιους και άκριτους κανόνες. uΑκόμη και οι πιο δύσκολες περίοδοι, τα πλέον δυσεπίλυτα προβλήματα και συνθετότητες μπορούν να αντιμετωπιστούν με επιτυχία, αν διαθέτει κανείς τρία συστατικά: wδημιουργικούς και στοχοπροσηλωμένους ανθρώπους στην ομάδα wξεκάθαρες μεθοδολογίες και πλάνα δράσης wσαφείς στόχους και όραμα. Δεδομένης της πλούσιας εμπειρίας σας από αγορές του εξωτερικού, εξετάζετε το ενδεχόμενο επέκτασης του Intrafashion Group εκτός συνόρων; Η ανάπτυξη του εμπορικού σήματος σε αγορές του εξωτερικού αποτελεί -στρατηγικά- μονόδρομο για το προσεχές μέλλον. Ωστόσο, κάτι τέτοιο συνδέεται και επηρεάζεται από μια σειρά σημαντικών παραμέτρων, όπως η επιλογή των αγορών-στόχων κατά προτεραιότητα, το timing, οι κατά τόπους συνεργάτες και τα απαραίτητα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχουν για τη διασφάλιση της επιτυχίας του project κ.ά. Λόγω της αρκετά εκτενούς μου πείρας σε πολλές αγορές της Ευρώπης όσο και της Μέσης Ανατολής, πιστεύω ακράδαντα πως για brands όπως η Pink Woman -και όχι μόνο- η λεπτή ισορροπία μεταξύ του “think globally και act locally”, δηλαδή ο τρόπος και το εύρος της προσαρμοστικότητας στα δεδομένα κάθε εθνικής αγοράς, αποτελούν το κλειδί της επιτυχούς εκτέλεσης ενός επιχειρηματικού σχεδίου. Κάτι τέτοιο διασφαλίζεται μέσα από την προσεκτική και ευρεία ανάλυση των χαρακτηριστικών της κατανάλωσης, της διανομής και των trends αλλά και από την επιλογή σωστού τοπικού συνεργάτη, υπό οποιονδήποτε επιχειρηματικό μανδύα: partner, franchisee, agent ή άλλο... Ποια είναι η φιλοσοφία σας όσον αφορά το επιχειρείν και το management; Διαθέτετε κάποιο «motto», κάποια φράση στην οποία να αποτυπώνεται; Στην πολυετή μου προϋπηρεσία στο χώρο των επιχειρήσεων απέκτησα πολλές εμπειρίες που αδιαμφισβήτητα επηρέασαν τον τρόπο που σκέφτομαι και ενεργώ. Ακόμη και αν υπάρχουν τόσο σημαντικά βουλός της, λόγω της εμπειρίας μου ως manager και δεν θα διστάσω να με αντικαταστήσω με κάποιον καλύτερο, όταν οι συνθήκες και το πλάνο της εταιρείας το επιβάλλουν. Άλλωστε αυτό είναι το συμφέρον μου ως μοναδικού μετόχου του Ομίλου Intrafashion! Στο πλαίσιο της θητείας σας στην Champion για 11 από τα 13 χρόνια ασκούσατε καθήκοντα Regional Managing Director Southern Europe, Turkey &Middle Εast, έχοντας την ευθύνη διοίκησης για πάνω από 15 χώρες. Ποιες προκλήσεις περιλαμβάνει ένας τέτοιος ρόλος και ποια θα λέγατε πως είναι τα σημαντικότερα διδάγματα που λάβατε την εν λόγω περίοδο; Είναι προφανές πως ο ρόλος του Regional ManagingDirector ενός πολυεθνικού ομίλου σε έναν μεγάλο αριθμό χωρών και αγορών είναι εξαιρετικά απαιτητικός και ενέχει πολλές και διαφορετικές προκλήσεις: uΜία, ιδιαιτέρως σημαντική, είναι η τεράστια διαφορετικότητα μεταξύ των αγορών και των ανθρώπων τους. Διαφορετική καταναλωτική ωριμότητα και συμπεριφορά, διαφορετικός ανταγωνισμός, διαφορετικές δομές και κανόνες αγοράς, κανάλια διανομής κοκ. οργανωμένες εταιρείες με υψηλού επιπέδου διαρκή εσωτερικό ανταγωνισμό. Ωστόσο, για εμένα κάθε θέση ευθύνης που είχα την τιμή να υπηρετώμου δημιούργησε την ανάγκη να την αντιμετωπίζω σαν να ήταν η δική μου επιχείρηση. Μ’ άλλα λόγια, εξελίχθηκαως στέλεχος, σκεπτόμενος σαν επιχειρηματίας. Έτσι, μου προέκυψε αβίαστα η ανάγκη, ως επιχειρηματίας πλέον, να λειτουργώσαν υψηλόβαθμο στέλεχος! Θεωρώ πως μια σημαντική παθογένεια αυτοδημιούργητων επιχειρηματιών κάθε κλάδου, τόσο στη χώρα μας, όσο και διεθνώς, είναι η έλλειψη διευρυμένης εμπειρίας σε διαφοροποιημένες συνθήκες, η συνήθως μονοδιάστατη προσέγγιση του management και η φυσική προσκόλληση στη συνήθεια που κάποτε εδραίωσε την επιτυχία τους. Η αντίδραση στην αλλαγή, στην κατανόηση των μακροσκοπικών εξελίξεων και στην παραδοχή της ανάγκης συνεργασίας με επαγγελματίες-στελέχη, αδυνατίζουν την ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης και την αναγκαία προσαρμοστικότητά της στις διαρκώς εναλλασσόμενες και ρευστές συνθήκες. Εν κατακλείδι επαναλαμβάνω πως ως «ιδιοκτήτης» της εταιρείας, «διόρισα» εμένα να λειτουργώως διευθύνων σύμΘεωρώπως μια σημαντική παθογένεια αυτοδημιούργητων επιχειρηματιών κάθε κλάδου, τόσο στην χώρα μας, όσο και διεθνώς, είναι η έλλειψη διευρυμένης εμπειρίας σε διαφοροποιημένες συνθήκες, η συνήθως μονοδιάστατη προσέγγιση τουmanagement και ηφυσική προσκόλληση στη συνήθεια που κάποτε εδραίωσε την επιτυχία τους 19 ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2022
RkJQdWJsaXNoZXIy ODAxNzc=